大而不秘
作為行業(yè)老大的企業(yè)經常被人研究、被人挖角、被社會各界所關注，生活在鎂光燈下，業(yè)務策略、商業(yè)模式、經營信息等都是透明的。在這樣的情況下，后進者就有很多機會研究、揣摩老大的劣勢和不足，從而結合自身的優(yōu)勢，根據"壓強原理"集中資源，在某一市場、某一產品、某一細分領域迅速"擊穿"老大的優(yōu)勢。而一旦撕開一個口子，向周邊領域發(fā)展就成為可能。因此，作為行業(yè)老大，就必須四處設防，以抵御競爭者的覬覦和突襲。
而對于跟進者來說，由于信息是相對隱蔽的，則可以進退自如，靈活地選擇目標市場、選擇特定時間段開展進攻，行業(yè)老大對此往往也只能是盲目應對，倉促應戰(zhàn)。
大而不強
有些行業(yè)老大，雖然目前在行業(yè)占有絕對的市場份額，但產品或業(yè)務相對單一，一旦這項業(yè)務本身遭遇技術革新的沖擊或政策、法規(guī)的影響，就很容易倒下去?？逻_就是一例：由于數碼攝影技術的普及，而柯達沒有很好地預見和跟進這種趨勢，最終的結果是百年基業(yè)毀于一旦。
而有些居于行業(yè)龍頭的企業(yè)，則非常重視在不同的細分市場上都有自己的產品，并且都占有很強勢的市場位置，比如寶潔。寶潔是全球實行"產品經理制"最早的企業(yè)之一，不同的產品線下都有極其豐富和富有生命力的產品，又有不同的規(guī)格和延伸品類，這就使得其他企業(yè)在這一產品線上很難打敗它，而如果在幾個產品線上都能做好這樣嚴密的攻防布局，要想挑戰(zhàn)這個老大，難度就會大很多。
大而不敏
所謂大而不敏，是指對市場和技術的反應不夠靈敏，就像逝去的恐龍，當尾部受到刺激的時候，要好幾分鐘這個信號才能傳遞到大腦，這樣的動物如何生存？企業(yè)也是一樣，相當多的行業(yè)老大倒下的原因，都是無視技術發(fā)展的趨勢和市場的現(xiàn)實需求，自以為是老大，能夠影響行業(yè)，結果由極盛走向衰落。
比如福特，1914年，由于采用了先進的流水線技術，福特的產品顏色、款式完全一致，規(guī)模效應明顯、成本最低。福特一家工廠雇傭員工13000人，產量與全美其他299家車廠的規(guī)模相當，其市場影響力無出其右。后來，隨著社會的進步，消費者開始有新的需求，他們需要自動排擋、液壓剎車、四門車、六缸車，需要多種色彩，以福特當時的能力，其實滿足起來也不難，但福特堅持單一產品制，并以連續(xù)的降價來應對市場，這一措施使得利潤率急速下降，后勁不足，導致福特在與通用的競爭中落敗，雖然最終也不得不選擇產品的多元化，但由于時機已過，最終難以再續(xù)輝煌。
大而不活靈活的對應面是"僵化"，大企業(yè)的典型毛病是僵化，中外企業(yè)都是如此。龍頭老大往往是在行業(yè)內具有一定規(guī)模的企業(yè)，人員數萬，產值數百億，在這樣的企業(yè)里，大家發(fā)現(xiàn)，責任意識不再那么強，危機感不再有，創(chuàng)新意識更是缺乏，當需要做出改變的時候，難度和阻力都非常大。
一個典型的案例是摩托羅拉。摩托羅拉是第一個移動電話廠商，當年在模擬通信市場上占有絕對的霸主地位。然而，在數字通信技術出現(xiàn)之后，摩托羅拉不是積極跟進，而是死守模擬技術，致使自己喪失了引領模擬技術向數字技術轉換的先機。同時，摩托羅拉頑固地堅持在手機上使用自產芯片，而其芯片用量有限，芯片生產企業(yè)的水平也有限，并不具有技術、質量、成本方面的優(yōu)勢，長期虧損。在整機成本控制方面，摩托羅拉的差距更為突出，其一臺手機的利潤只有諾基亞的五分之一。對于那些停止增長甚至虧損的分公司，摩托羅拉的高層決策遲緩，猶豫不決，不能夠及時關閉，以集中精力提高效率，應對市場變化。這些大企業(yè)的毛病無一例外地體現(xiàn)在摩托羅拉身上，最終導致這家移動通信產業(yè)的巨擘正在人們的視線中漸行漸遠。
總體來看，隨著企業(yè)規(guī)模的加大，層級增多，組織化、流程化程度高，靈活性可能會有所降低。這就為后來者找到機會、快速行動、打開缺口創(chuàng)造了條件。在做大規(guī)模的同時，如何保持速度和靈活性，是龍頭企業(yè)不得不認真考慮的問題。
這四個方面，對于攻防雙方的意義都非常大：
對于龍頭老大來說，這幾個方面是做大之后所必然面臨的問題，是如何在擁有規(guī)模、占有率優(yōu)勢的前提下保持優(yōu)勢的關鍵。
對于后來的挑戰(zhàn)者來說，這幾個方面是其在老大的強大攻勢面前冷靜思考、尋找突破點、打開缺口的關鍵，是龍頭老大的"死穴"。
從這種意義上說，康師傅因對手一個產品的崛起而警覺，意識到自己的危險，進而采取措施封殺對手于萌芽，不能不說是防患于未然的明智之舉。
