在定義一個理想的組織結(jié)構(gòu)，以支持您的數(shù)據(jù)治理目標時，需要解決的問題包括：

誰將成為執(zhí)行發(fā)起人?最佳的執(zhí)行人將是非常資深的CXO級別的高管層，他們的職責跨職能、業(yè)務、應用和區(qū)域筒倉(指區(qū)域辦事處或國際化經(jīng)營而出現(xiàn)的各國代表處)。

需要建立一個執(zhí)行籌劃指導委員會嗎?對于任何一個擁有幾千名以上員工或者超過10億美元收入的企業(yè)來講，這是非常普遍的，并且也是最好的方法，組成一個執(zhí)行籌劃指導委員會或者理事會，以支持和推動跨職能的決策、確定優(yōu)先次序、資源和變更管理。這個執(zhí)行籌劃指導委員會當然要包括執(zhí)行發(fā)起人、相關的業(yè)務和IT領導層，以及數(shù)據(jù)治理項目的管理者，他們將幫助企業(yè)確定可操作的議程安排——一般需要在每個月、每兩個月或者每季度舉辦一次會議。

誰是業(yè)務數(shù)據(jù)的持有者?每條業(yè)務線、每個職能小組、每個地區(qū)都有不同的優(yōu)先權(quán)，業(yè)務流程、決策、相互合作尤為關鍵，從而支持他們的關鍵性能指標(KPIs)，以實現(xiàn)KPIs為目標的業(yè)務管理者，必須接受角色問責來確保數(shù)據(jù)支持能夠滿足需求。

什么是政策和數(shù)據(jù)沖突的升級路徑?誰將會是參與者，以緩和異常的數(shù)據(jù)質(zhì)量或安全原則、相關規(guī)則以及標準?舉例而言，如果你為客戶確定了數(shù)據(jù)獲取原則，則需要含有完整姓名、地址、電話或電子郵件以聯(lián)系客戶。當你收購了一家公司，并試圖整合客戶數(shù)據(jù)庫中大量丟失的信息時會發(fā)生什么?誰來決定該去做什么? 過程又是怎樣的?

數(shù)據(jù)管理員是全職還是兼職?找到一個合適的數(shù)據(jù)管理員是大多數(shù)公司面臨的挑戰(zhàn)。最好的數(shù)據(jù)管理員應該是跨業(yè)務和IT的頂級行業(yè)專家，但是，如果他們已經(jīng)聲名在外，業(yè)界對他們的需求會很旺盛，他們可為你工作的時間則會捉襟見肘。所以你會懇求他們?nèi)プ鲆粋€兼職的數(shù)據(jù)管理員，或者你去聘請一個可以奉獻更多時間，但缺乏專業(yè)技能的人去做一個全職的數(shù)據(jù)管理員?這里沒有一個正確的答案，但是綜合以上的方法，或許會是一個好的戰(zhàn)略考量。

數(shù)據(jù)管理員與執(zhí)行發(fā)起人是直線還是虛線匯報關系? 數(shù)據(jù)管理員直接匯報給執(zhí)行發(fā)起人是不可能的，但是如果他們在一個組織之內(nèi)呢?除非你打算集中管理你的數(shù)據(jù)管理工作，許多相關領域?qū)＜以诮M織內(nèi)按現(xiàn)有業(yè)務線、業(yè)務職能和地區(qū)匯報則是可能的，他們擁有專業(yè)知識，與執(zhí)行發(fā)起人和/或數(shù)據(jù)治理管理者之間也會擁有虛線/虛擬的員工關系。

我強烈建議數(shù)據(jù)治理管理者利用一個類似RACI或DACI的職責分派矩陣(responsibility assignment matrix)，以幫助多方參與者協(xié)調(diào)并設置一個期望值，這些參與者涉及到數(shù)據(jù)治理的所有方面 (RACI定義了責任、解釋說明、咨詢以及了解項目相關進展信息的角色。DACI則提供了類似的框架，并定義了管理者、審批者、提供者、以及了解項目相關進展信息的角色。)。

作者簡介：

Rob Karel是Informatica公司產(chǎn)品戰(zhàn)略副總裁，致力于在整個Informatica產(chǎn)品家族中開發(fā)和實施全面的數(shù)據(jù)治理戰(zhàn)略和解決方案。

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