(圖片來自中國(guó)政府網(wǎng))

“三步走”開拓海外市場(chǎng)

“一帶一路”是“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”的簡(jiǎn)稱。它將充分依靠中國(guó)與有關(guān)國(guó)家既有的雙多邊機(jī)制，建立行之有效的區(qū)域合作平臺(tái)。借用古代“絲綢之路”的歷史符號(hào)，高舉和平發(fā)展的旗幟，主動(dòng)地發(fā)展與沿線國(guó)家的經(jīng)濟(jì)合作伙伴關(guān)系，共同打造政治互信、經(jīng)濟(jì)融合、文化包容的利益共同體、命運(yùn)共同體和責(zé)任共同體。

在“一帶一路”建設(shè)和與沿線國(guó)家的合作中，最突出的亮點(diǎn)要數(shù)走出去的企業(yè)，海爾版“一帶一路”更是被商界、學(xué)術(shù)界津津樂道。

海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略秉承“三步走”戰(zhàn)略，即“走出去、走進(jìn)去、走上去”;三步走戰(zhàn)略分別貫徹先易后難、三位一體、開放整合、資源互換的戰(zhàn)略思路。

走出去就是走出國(guó)門，到海外的主流國(guó)家、主流市場(chǎng)去。海爾走出去過程中秉承“先難后易”的思路，進(jìn)入海外市場(chǎng)之初，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)采取低價(jià)策略，這使中國(guó)制造進(jìn)入了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)，中國(guó)制造被詬病“廉價(jià)、低質(zhì)”就是此原因。

海爾與以上企業(yè)的思路完全不同，海爾走出去伊始就選擇了難攻難守的美國(guó)的市場(chǎng)，而不是外界認(rèn)為很容易就進(jìn)入的欠發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。

在產(chǎn)品規(guī)劃層面，海爾先采取了縫隙產(chǎn)品戰(zhàn)略，提供當(dāng)?shù)仄放茮]有做、但是用戶又有需求的產(chǎn)品，如電腦桌冰箱。

不過，縫隙產(chǎn)品只解決了進(jìn)入海外市場(chǎng)的問題，要成為當(dāng)?shù)刂髁髌放票仨毻瞥霰就粱闹髁鳟a(chǎn)品，走進(jìn)去戰(zhàn)略的意義凸顯。為了加速走進(jìn)去的步伐，海爾在全球構(gòu)建的本土化設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷的“三位一體”布局，海爾能夠根據(jù)全球不同地區(qū)用戶的個(gè)性化需求進(jìn)行創(chuàng)新，并研發(fā)出差異化的主流產(chǎn)品，進(jìn)入當(dāng)?shù)氐闹髁髑冷N售，真正滿足用戶需求。

行穩(wěn)致遠(yuǎn)，海爾的三步走戰(zhàn)略不僅腳踏實(shí)地、而且心存藍(lán)圖。從“走出去”到“走上去”，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了走出去的程序性模板和信心鼓勵(lì)。

“人單合一”模式克服文化沖突

企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中因社會(huì)觀念、民族區(qū)域的不同而很容易產(chǎn)生文化的沖突。文化沖突加大了企業(yè)的管理成本，增加了整合的時(shí)間成本，不少跨國(guó)企業(yè)國(guó)際化折戟沉沙就是此原因。海爾在海外的并購(gòu)過程中，十分注意與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?。例如，在海外海爾以?guó)家為單位將海外公司劃分為小微企業(yè)，小微自負(fù)盈虧，逐步向“人單合一”模式追求的按單聚散、用戶付薪過渡。

2017年1月，“一帶一路”沿線核心國(guó)家俄羅斯聯(lián)邦儲(chǔ)蓄銀行赫爾曼.戈夫?qū)３贪菰L海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簦Ｍ軐W(xué)習(xí)“人單合一”管理模式。該模式不僅在全球商業(yè)界具有理論層面的影響力，更重要的已經(jīng)在操作層面影響到其他國(guó)家和地區(qū)企業(yè)的運(yùn)作模式。

引發(fā)沿線企業(yè)商業(yè)模式變革

人單合一模式在執(zhí)行層面的影響力體現(xiàn)斐雪派克的管理探索中。2012年，海爾集團(tuán)收購(gòu)與新西蘭國(guó)寶級(jí)品牌斐雪派克，之后就開始探索這一合作新模式。在過去3年中，斐雪派克的研發(fā)人員增長(zhǎng)了1/3，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到74%。一是海爾發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，讓斐雪派克品牌更好地拓展全球市場(chǎng);二是決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)的三權(quán)讓渡的治理機(jī)制，5/7的董事會(huì)席位和全部管理層都是本地高管。

斐雪派克積極探索人單合一本土化策略：在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“小微拆分”，成立了10家“虛擬小微”，承接具體項(xiàng)目的制度卓有成效顯。10家虛擬小微組成了500個(gè)項(xiàng)目小組，新建立的管理體系讓每個(gè)項(xiàng)目都有人負(fù)責(zé)，并且每周、每月進(jìn)行進(jìn)展確認(rèn)，遇到問題時(shí)也會(huì)通過會(huì)議積極協(xié)同。這樣，原先相互獨(dú)立、串聯(lián)的組織變成了并聯(lián)、對(duì)全流程負(fù)責(zé)的組織，所有人都為結(jié)果負(fù)責(zé)，為不同用戶提供不同解決方案。 此外，品牌全球化對(duì)斐雪派克和海爾雙品牌運(yùn)作，從低到高產(chǎn)品陣容，對(duì)市場(chǎng)全球覆蓋，滿足不同用戶的需求。每位創(chuàng)客也從自身出發(fā)，服務(wù)本地用戶需求。

可以說，人單合一國(guó)際化真正在斐雪派克落地開花。 根據(jù)最新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，斐雪派克+海爾品牌在新西蘭的白電市場(chǎng)份額達(dá)到42%，居于首位，取得這樣業(yè)績(jī)的背后是人單合一本土化落地的有效實(shí)施。 斐雪派克的“翻身仗”令新西蘭社會(huì)為之震驚，海爾模式也在當(dāng)?shù)赝茝V開來。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，不管是收購(gòu)還是合作，中國(guó)工業(yè)企業(yè)出海的本質(zhì)是把自身成熟的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)創(chuàng)新能力、資本和商業(yè)模式帶出去，并與與當(dāng)?shù)氐姆?、政策、文化融合在一起。產(chǎn)品的出口、國(guó)外建廠只是企業(yè)國(guó)際化的1.0階段，2.0階段是則企業(yè)和經(jīng)濟(jì)體相互融合和影響的過程，這才是國(guó)際化的高級(jí)階段。

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