?“消失的五年”：自我開刀的“轉(zhuǎn)基因”改革

2010年年末，“云帆計(jì)劃”成為了華為云的歷史開端。此后的五年，此項(xiàng)公有云業(yè)務(wù)華為對外均閉口不提，是為“華為云‘消失的五年’”。

五年期長，它并未流于口號，不了了之。相反，轉(zhuǎn)為地下的核心原因是這家公司在思考如何“革自己的命”。

華為的基因是產(chǎn)品。用華為云總裁鄭葉來的話說，華為過去擅長的是“賣設(shè)備”——從CT到IT再到智能消費(fèi)級終端，研發(fā)和生產(chǎn)貫穿在華為的骨子里。

公有云賣什么？服務(wù)。產(chǎn)品公司的邏輯是銷售硬件，一次付費(fèi)；公有云不同，需要前期在設(shè)備上巨大投入，而后從持續(xù)的服務(wù)中收取費(fèi)用，這形成了當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)廠商們暫時主導(dǎo)公有云的局面，因?yàn)樗鼈儽揪褪欠?wù)出身，對此輕車熟路

一家做產(chǎn)品的公司能做好服務(wù)嗎？后來的事實(shí)說明，模式驗(yàn)證可行但道阻且艱，微軟Azure成功在前，但戴爾、惠普、思科等“造云”又均告失敗。對華為而言，困難重重。

有待自我開刀的地方大致歸為三處：體系重建、利益競合、思維慣性。華為過去若干年的產(chǎn)品體系已經(jīng)趨于穩(wěn)定——“研、產(chǎn)、管、銷、售后”。對于相對標(biāo)準(zhǔn)化的硬件而言，前述體系是高效流通的，但是一旦換用到云服務(wù)上，末端需求的多樣性決定了最上游開發(fā)思維要能跟上迭代速度，凡此種種，都有所不同，要想轉(zhuǎn)換成功，圍繞“云服務(wù)”的體系重建是必須的；利益競合易于理解，但又更為殘酷——賣硬件時，華為輕資產(chǎn)運(yùn)作，賣一單是一單，現(xiàn)金流好看，但云服務(wù)是個前期重資產(chǎn)投入的生意，需要規(guī)?；㈤L期化，這不可避免地會讓資金流比之前緊張，最致命的是，對于一部分客戶而言，硬件和云是“二選一”的抉擇，這兩個業(yè)務(wù)如何平衡，避免沖突，同樣是“左右手互搏”的難題。

好在華為一直強(qiáng)于執(zhí)行?！敦?cái)經(jīng)》曾提到，在其提出前述公有云計(jì)劃后，華為隨即將當(dāng)年國內(nèi)公有云領(lǐng)域的40多名種子型專家收之麾下，隨后以此為核心力量的公有云團(tuán)隊(duì)基于華為虛擬化技術(shù)的深厚積淀、僅花不到幾個月即完成了公有云平臺的核心研發(fā)?！敦?cái)經(jīng)》援引內(nèi)部知情人士的話稱，在低調(diào)運(yùn)營的這幾年里，公有云業(yè)務(wù)對華為最大的貢獻(xiàn)不在于收入，也不在于積累了多少用戶，而在于幫助華為構(gòu)建了服務(wù)公有云用戶的業(yè)務(wù)體系。這讓華為在服務(wù)中小企業(yè)用戶的經(jīng)驗(yàn)、意識和流程上大獲裨益，也讓其在公有云的路上邁出了重要步伐。

這五年，公司內(nèi)部人才的儲備、資源的傾斜、戰(zhàn)略上的彼此妥協(xié)讓步、部門的調(diào)整與穩(wěn)定——多方力量互相成就，最終讓這家產(chǎn)品公司完成了其圍繞云市場的服務(wù)化轉(zhuǎn)型。這場自我開刀的“轉(zhuǎn)基因”改革成為其2015年以后公有云得以“顯山露水、成長迅速”的關(guān)鍵前提——這五年并非消失，客觀來說，這實(shí)則在以一種俯首的姿態(tài)修煉內(nèi)功、蓄勢待發(fā)。

?AT有地盤，華為云“錯位競爭”

自我挑戰(zhàn)，最為不易。

華為選擇自我基因重塑，耗時五年，在中國云市場發(fā)展的時間長線上，這個戰(zhàn)略選擇無意對錯，只有利弊。好的一面是架構(gòu)調(diào)整完畢、方向已然清晰，一家產(chǎn)品公司完成了服務(wù)化的成功轉(zhuǎn)型；弊端也很顯見——“加速晚”。

不過，鄭葉來認(rèn)為，云計(jì)算市場的“第二戰(zhàn)”才剛剛開始。換言之，無論在中國公有云市場，還是全球云市場，華為都有其車道可“錯位競爭”。

客群是華為的“錯位差異化”之一。某種程度上，阿里云的興起離不開伴隨著雙創(chuàng)熱潮興起的大量創(chuàng)新企業(yè)、中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，后者業(yè)務(wù)天生跑在云上，又對成本敏感，這是阿里云的優(yōu)勢所在；但另一方面，同樣為數(shù)眾多的政府單位和企業(yè)也亟待數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他們的需求、痛點(diǎn)更為復(fù)雜，這正是華為云的優(yōu)勢客群，也正是其機(jī)會所在。

以華為云與“國社”——新華社的合作為例，新華社等大型權(quán)威新聞機(jī)構(gòu)主要核心系統(tǒng)有3個——采、編、發(fā)；過去無論是總社還是海外各分社都采用自建，但對于分社而言，自行搭建機(jī)房、運(yùn)維，人力成本高且故障率也不低。但這個時候，云服務(wù)的介入方式并不能只是單純的線上服務(wù)模式，因?yàn)榭赡鼙热缙渲胁杉途庉嬒到y(tǒng)部分部署在私有云上，發(fā)布系統(tǒng)部署在公有云上，對于新華社而言，需要的是一個混合云解決方案，那如何解決在私有云和公有云之間數(shù)據(jù)的遷移，成為了一個重點(diǎn)。華為云的優(yōu)勢便體現(xiàn)在具有深厚的IT技術(shù)服務(wù)能力和本地化響應(yīng)能力，使得供稿效率、傳輸速度和同步性有了明顯提升。

除了差異化的客群，華為云被諸多客戶選擇的另外一點(diǎn)則是其保持中立、足夠開放。

當(dāng)代互聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)是企業(yè)的核心資產(chǎn)，在商業(yè)下半場中，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)競爭又很難避開阿里、騰訊，因此諸如游戲、電商、金融、資訊等行業(yè)的公司在選擇公有云服務(wù)時，對阿里云、騰訊云有所顧慮。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭可能有地盤之爭，但對于華為而言，過去是賣基礎(chǔ)的硬件IT設(shè)施，現(xiàn)在則是將客戶消費(fèi)的IT基礎(chǔ)設(shè)施以服務(wù)的形式提供，本質(zhì)并未發(fā)生改變，它依舊中立，并強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)主權(quán)，這在華為云的戰(zhàn)略上體現(xiàn)為“三不”——上不做應(yīng)用、下不碰數(shù)據(jù)、中不做股權(quán)投資。

具體而言，不碰數(shù)據(jù)，技術(shù)性手段保證企業(yè)和政府的數(shù)據(jù)主權(quán)安全；不做應(yīng)用，即僅做好平臺角色，不與應(yīng)用開發(fā)商爭利，保護(hù)客戶已有投資，讓現(xiàn)有應(yīng)用平滑遷移到云上，不鎖定客戶；不做股權(quán)投資，就是不會以投資的手段，去培養(yǎng)華為自己的集成商和應(yīng)用開發(fā)商，而是選擇中立的、市場化競爭的合作伙伴共同繁榮?？梢钥吹?，華為正努力把中間的平臺角色做好，提供一個透明的IT基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，強(qiáng)于核心，恪守邊界，這正是它另一大“差異化”打法。

除了在國內(nèi)公有云市場有錯位打法，在全球云市場上，華為同樣優(yōu)勢明顯。

隨著國內(nèi)人口和流量紅利不再，企業(yè)出海正成為中國企業(yè)尋求新增長的行業(yè)大勢，在這個過程中，本土企業(yè)在海外市場落地有明顯的痛點(diǎn)，比如海外網(wǎng)絡(luò)資源獲取速度慢、帶寬無法按需調(diào)配和計(jì)費(fèi)、新興市場如亞非拉等國家網(wǎng)絡(luò)資源獲取困難、各國合規(guī)要求嚴(yán)格等等，都成為出海企業(yè)的掣肘所在。

對于出海企業(yè)而言，華為面向全球的消費(fèi)者業(yè)務(wù)、運(yùn)營商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)都具備天然的優(yōu)勢，它既比海外云服務(wù)商更懂中國企業(yè)的需求，又比中國云服務(wù)商更具備海外落地的深厚積淀。尤其對于云計(jì)算這種很難局域性做大的業(yè)務(wù)，本就依賴全球性的布局，華為云自然更具話語權(quán)： 在今年11月初華為云完成其南非大區(qū)的開服之后，其云生態(tài)圈已經(jīng)覆蓋中國、東南亞、歐洲、俄羅斯、拉美與非洲等全球22個地理區(qū)域、37個可用區(qū)，諸如新華社、標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)、桑坦德銀行、歐洲核子研究機(jī)構(gòu)CERN、智利第一大零售商Falabella、阿根廷最大物流公司Andreani等各地區(qū)各行業(yè)的標(biāo)桿客戶都借力華為云進(jìn)一步發(fā)展自身業(yè)務(wù)。

不同于阿里云、AWS主要服務(wù)中小企業(yè)，后者常被部分業(yè)內(nèi)同行認(rèn)為對不可靠服務(wù)的承受度更高，對于云服務(wù)中的故障寬容度更強(qiáng)，今年8月騰訊云故障導(dǎo)致諸多客戶數(shù)據(jù)丟失便是一個實(shí)際例證。但對于主要服務(wù)政、企等大中型客戶的華為云而言，其服務(wù)的可用性和穩(wěn)定性要求遠(yuǎn)高于前者，爭取客戶的難度也更大，因?yàn)檫@類客戶對云服務(wù)謹(jǐn)慎也嚴(yán)肅，在招投標(biāo)時極為重視平臺的技術(shù)成熟度和運(yùn)維的精細(xì)化程度。前述諸多客戶選擇華為云便是出于這種技術(shù)實(shí)力和服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)可。

事實(shí)上，新華社此前在海外諸多分支機(jī)構(gòu)落地時存在的痛點(diǎn)，基本為大部分企業(yè)出海同樣會遭遇的，概括而言即傳輸效率、改造效率、管理效率低；數(shù)據(jù)安全、法規(guī)合規(guī)性安全待解決；服務(wù)響應(yīng)速度慢、運(yùn)維成本高等。

具體來說，針對傳輸效率，華為云通過Region間專線及其互聯(lián)網(wǎng)Fillp專利技術(shù)進(jìn)行提升優(yōu)化，解決了其海外分支機(jī)構(gòu)過去常面臨的下載稿件慢、頻繁中斷等問題；改造效率方面，比如擴(kuò)容依靠公有云快速擴(kuò)容，合營云極大減少Region增加的時間，以簡化擴(kuò)容流程且迅速完成。

而在數(shù)據(jù)安全和落地合規(guī)安全方面，前者一是有“三不”戰(zhàn)略的原則保證，另外它所具備的中國唯一全平臺全節(jié)點(diǎn)全服務(wù)的PCI-DSS安全認(rèn)證資質(zhì)則在技術(shù)方面予以權(quán)威的中立性證明；同時，華為云與德國電信、法國電信、西班牙電信及中國電信等頭部電信運(yùn)營商深度合作，以合營的方式保證服務(wù)的合規(guī)性。

值得一提的是其通道能力，如上所述，華為本就是面向全球的企業(yè)，它在170個國家和地區(qū)的本地服務(wù)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)支持中心，研發(fā)中心，OpenLabs，解決方案中心和培訓(xùn)中心等，讓它集中管理效率更高，運(yùn)維成本更低，并提供響應(yīng)更為及時的本地售后服務(wù)。

需要指出的是，無論是差異化的客群、中立的角色定位，還是海內(nèi)外的技術(shù)服務(wù)反饋，華為云的“錯位競爭力”都不是憑空而來，站在更宏觀的角度來看，這樣的突破機(jī)會，都是建立在它自身圍繞IT產(chǎn)業(yè)從底層芯片到系統(tǒng)再到CT的產(chǎn)品和技術(shù)這樣完整體系布局之上的——這決定了它具備提供更高性價比的云基礎(chǔ)設(shè)施的能力，也外化為它的軟硬件協(xié)同一體化、全棧能力等技術(shù)積累——從今年華為發(fā)布的全棧全場景AI解決方案和AI芯片便可窺得一二。

?先自我角力，再重塑行業(yè)

華為三十年：它進(jìn)入的每個領(lǐng)域無一不缺巨頭在前把持，對手看似牢不可摧，但它總能以退為進(jìn)，步步為營——起家的電信設(shè)備業(yè)務(wù)去年超越愛立信，成為全球最大廠商；從2004年正式成立的智能手機(jī)（即終端）業(yè)務(wù)，也于今年第二、三季度銷量超過蘋果做到了全球第二。

結(jié)果何其奪目，過程即何其艱辛。2002年IT泡沫幻滅時，公司內(nèi)外交困、幾近崩潰；2010年，華為參與Sprint Nextel總額50億美元的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備升級采購，因美國商務(wù)部干預(yù)突遭出局；自2012年起至今，美國政府多次以莫須有的安全之罪試圖封殺華為，阻力重重… …華為三十年，無一程無阻無憂，但華為都挺過來了。

“云管端”是華為的宏觀戰(zhàn)略：手機(jī)是端、電信設(shè)備是管，二者均已打開局面。而在云戰(zhàn)場的“二次戰(zhàn)爭”中，“端”、“管”遭遇的挑戰(zhàn)，“云”同樣面臨，八年積淀，它首先是對內(nèi)自我角力，重塑了自己，繼而厚積薄發(fā)、向外較勁，路徑固然不容易但好在步履踏實(shí)。

并不過分偉大，也絕不怯懦弱小。無論早晚，華為云都來了，如同它在歷次行業(yè)轉(zhuǎn)折中那樣，抓住了有限的窗口期，正繼續(xù)“前進(jìn)在迷航中”：眼下，與新華社一起，華為云在重塑著傳統(tǒng)新聞行業(yè)，更迅速更安全也更便捷；未來，它將與更多行業(yè)“嫁接”、助力“云化”。

華為三十年——前半程自我角力、埋頭積累，后半程集腋成裘、重塑行業(yè)。全球五朵云，現(xiàn)在中國只有阿里一朵，華為能做第二朵。

zhangnn