我們在每次采訪時都會問伙伴一個問題，你認為華為員工最大的特質(zhì)是什么？答案出奇的一致，「奮斗」。這也是一個華為內(nèi)部經(jīng)常提及的詞匯，它所指的那股氣質(zhì)，務(wù)實、奮斗、目標導向……氣味鮮明，從未被抹去。

在某年的巴塞羅那展會上，睿呈時代總經(jīng)理王建康第一次見識了華為的風格。他們請華為的領(lǐng)導吃飯。高層領(lǐng)導說抱歉，下半場約了用戶，匆匆走了；中層干部說，要回去改膠片（華為術(shù)語，即PPT）；基層員工說，要馬上回現(xiàn)場調(diào)程序。王建康覺得，這就是華為人的本色，「應(yīng)了那句話，華為的高層有使命感，中層有危機感，基層有饑餓感。」

使命感、危機感、饑餓感，這讓華為人在對外合作時有非常強的執(zhí)行力，「奮斗」也成為了華為與伙伴在合作時的強力潤滑劑。神州數(shù)碼的韓智敏和外企、國內(nèi)企業(yè)都合作過，覺得這種對比尤其明顯。當他給華為提了意見，如果他們覺得是對的，就一聲令下，全公司立刻轉(zhuǎn)型，毫不拖拉。

「像外企說個什么事，中國區(qū)就是一個銷售組織，要先去亞太區(qū)，再到美國去做流程改變，很費勁。華為不一樣，我們直接跟總部說完，全球可能都按我們的要求改了，整個政策就下去了，這非常好?！?/p>

以客戶為中心

在「以客戶為中心」的文化指引下，強大執(zhí)行力讓華為在進入企業(yè)業(yè)務(wù)市場時一路高歌猛進。2011年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)的銷售收入剛剛超過50億元，三年之后，2014年就增長到超過100億元。

100億，是一個喜憂參半的數(shù)據(jù)。在華為之前的ICT企業(yè)，往往在中國的銷售額突破100億元后，均會遭遇停滯不前或倒退的「百億陷阱」。華為該怎么辦？

他們決定分三步走?！高@就好像是長跑，當你的心肺功能不足以支撐你的繼續(xù)發(fā)展時，你需要花一點時間練好內(nèi)功，強身固本?！谷A為企業(yè)BG中國區(qū)總裁蔡英華說。第一步是擴大合作伙伴的市場空間，華為的具體做法是將重點關(guān)注的關(guān)鍵客戶數(shù)量一步步縮減。2015年從4000家調(diào)整縮減為2000家；2016年又進一步下降到1000家。

為了與合作伙伴共贏，華為第二步是有意慢下來。他們對內(nèi)部組織架構(gòu)進行「行業(yè)拉通」，強調(diào)行業(yè)頂層設(shè)計能力，強調(diào)在重大項目中，對合作伙伴的整體支撐能力。

第三步則是開始與ISV伙伴推進研發(fā)「聯(lián)合解決方案」。通過這種模式，合作雙方才能深入應(yīng)用場景，提升生態(tài)解決方案的效率，降低用戶的應(yīng)用成本。

解決了「百億陷阱」問題后，華為又提出了「生態(tài)」概念。2017年，「生態(tài)」正式被確定為華為公司的核心策略，并在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進一步衍生為「平臺+生態(tài)」的雙輪驅(qū)動。

蔡英華說，「唯有生態(tài)伙伴之間的軍團型合作，唯有『集體主動』，才能迅速進入智能生態(tài)時代?！顾麄兣c客戶并非簡單的買賣關(guān)系，「你有什么樣的訴求，我通過信息化手段（來幫你），不僅是銷售，更多是在業(yè)務(wù)上幫你們解決最實實在在的問題?！?/p>

如果想了解這樣一個生態(tài)是如何起作用的，有一個與民眾生活息息相關(guān)的例子是，如何防止金融詐騙的發(fā)生。

中國有些地區(qū)因金融詐騙高發(fā)，被稱為「詐騙村」，一旦交易者的身份證號位于這些地方，進行金融交易時，系統(tǒng)就會自動評估其合理性。

北京先進數(shù)通公司提供了這樣一個解決方案：核查交易者是否是失信人員，分析他（她）的行為數(shù)據(jù)、信用分等指標，再通過工商、法院、稅務(wù)等數(shù)據(jù)做關(guān)聯(lián)性分析。如果分析證明此人有風險，就會拒絕這筆交易。

反洗錢也是他們的工作領(lǐng)域。先進數(shù)通總裁林鴻說，「我們國家對金融有嚴密的管控，他們現(xiàn)在都是通過上千個賬戶，跟螞蟻搬家一樣一點一點轉(zhuǎn)錢。比如我們曾經(jīng)遇到這么一個案例，在做國內(nèi)某商業(yè)銀行大數(shù)據(jù)分析時發(fā)現(xiàn)，境外有6臺IP地址，操縱國內(nèi)的商業(yè)銀行幾百個賬戶，半小時內(nèi)同時向幾百個賬戶轉(zhuǎn)賬多筆交易。我們把這種情況上報給銀行，銀行將這幾百個賬戶的電子渠道進行阻斷，銀行希望賬戶的持有者能夠到銀行，但幾個月下來他們并沒有來，這里面一定有問題?！?/p>

每天銀行里都有上百萬筆交易，發(fā)生在任何時間，任何地點。分析這些數(shù)據(jù)難度極大，先進數(shù)通使用的就是華為的FusionInsight大數(shù)據(jù)平臺，它能幫助企業(yè)快速構(gòu)建海量數(shù)據(jù)信息處理系統(tǒng)，對巨量信息數(shù)據(jù)分析挖掘，發(fā)現(xiàn)可疑之處。

自己的產(chǎn)品長在華為的平臺之上，林鴻覺得是一種共同繁榮?！高@個平臺服務(wù)器快、產(chǎn)品性價比好，上面有實驗室，有聯(lián)合市場經(jīng)費，我們可以一起去做先進的解決方案，我為什么不來呢？」

正是堅持以客戶為中心的理念，讓華為創(chuàng)建的生態(tài)一步步擴大，今天在里面已經(jīng)有上萬家伙伴，服務(wù)的客戶包括政府、企業(yè)，遍布金融、制造業(yè)、電力、交通等各行各業(yè)。

為了共贏

進入企業(yè)市場9年來，華為已成為中國ICT市場的領(lǐng)軍企業(yè)，形成了成熟的ICT生態(tài)理念。

每年，華為都會對合作伙伴做滿意度調(diào)查，并希望合作伙伴反饋出真實的想法，并基于此進行持續(xù)改進。由于華為在內(nèi)部已經(jīng)形成了制衡，華為與伙伴之間的聯(lián)接不僅僅存在于不同個人之間，還有在組織層面上不同層級的對接，這就保證了滿意度調(diào)查的真實性。

不過，和這樣的公司合作，也并非都是一團和氣，有時候伙伴們會感到壓力。睿呈時代和華為一起做「智慧城市」項目，華為是多維管理，不同部門的人提不同的要求。比如采購部門要求產(chǎn)品報價清晰、穩(wěn)定、規(guī)整。產(chǎn)品部門又要求新功能、新效果，要求創(chuàng)意。這兩點其實有些矛盾，從兩個部門出發(fā)，都沒錯，但對合作伙伴來說，就是不小的挑戰(zhàn)。但這都是從業(yè)務(wù)訴求出發(fā)，不涉及其他利益。

智慧城市IOC

但在關(guān)鍵問題上，王建康始終覺得華為是一個可托付的公司。睿呈時代公司有200多個員工，體量不算大。和有些大公司合作，與客戶簽合同前，雙方立場是完全一致的，但是，「一旦簽下合同，我們瞬間就變成成本，使勁壓低我們，保證自己的利潤。但是華為不這樣，會設(shè)身處地為我們想，不是零和博弈，大家都有前途?！?/p>

為了進一步擴大與伙伴們的共贏，2016年，華為中國合作伙伴大學成立，2018年，華為整合華為合作伙伴大學、華為ICT學院等業(yè)務(wù)，宣布成立華為生態(tài)大學，其根本目的是為了給中國數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)人才。這些人才最終會到合作伙伴中、甚至是在產(chǎn)業(yè)中去發(fā)光發(fā)熱。從投資角度看，這無疑是慢回報、投入大的一個苦活兒。

泰克教育集團就是華為領(lǐng)先級授權(quán)培訓中心和華為云戰(zhàn)略級合作伙伴，創(chuàng)始人林康平把這個生態(tài)看成一個果園，華為提供土壤、水分、養(yǎng)料?！副热缥覀兪欠N蘋果的，我們知道怎么把蘋果做得更大、更好吃。還有伙伴是種西瓜的，還有伙伴是制造化肥的、制造殺蟲劑的。大家都在這個果園里，這就是一個生態(tài)。這個生態(tài)怎么繁榮，華為做了很多計劃和支持，讓這個果園打造成一個共同繁榮的生態(tài)，大家都把自己的東西做得更好吃。」

林康平以華為、泰克和北京理工大學聯(lián)合建設(shè)的全國首個新工科創(chuàng)新人才基地為例，講述了在新工科創(chuàng)新人才培養(yǎng)上的有益探索，也為人才生態(tài)建設(shè)提供了參考樣本。他說，在大數(shù)據(jù)時代，AI得到了越來越多的關(guān)注，但AI人才短缺成為制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

泰克教育順勢而行，由華為與泰克聯(lián)合發(fā)布的AI專業(yè)人才培養(yǎng)解決方案通過基于ModelArts的產(chǎn)業(yè)實踐課程，結(jié)合AI方向的專業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)課程、核心課程，助力高校聯(lián)合打造AI時代的「人才矩陣」，形成基礎(chǔ)能力人才、源頭創(chuàng)新人才、產(chǎn)業(yè)研發(fā)人才、應(yīng)用開發(fā)人才、實用技能人才等多類型人才并重并用的局面。

見面時，先進數(shù)通林鴻講到與華為的合作，聲音激動起來。他說那是他最想講的故事。先進數(shù)通與華為曾共同承擔過一家大型省級農(nóng)信業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級項目，即打造基于分布式架構(gòu)的金融核心交易系統(tǒng)，用 x86 服務(wù)器取代原來的UNIX小型機，支持銀行的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

「這個項目的難處在于，此前基于x86服務(wù)器的分布式系統(tǒng)架構(gòu)，雖然已在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍應(yīng)用，但當時在金融行業(yè)鮮有人嘗試，因為必須保證金融交易不能中斷，數(shù)據(jù)的一致性和交易的完整性都要求百分之百準確。我們和華為2012 實驗室的成都同事一起聯(lián)合開發(fā)，從底層架構(gòu)開始設(shè)計，難度高、壓力大，研發(fā)負責人事后回顧這段經(jīng)歷時，講著講著就掉下了眼淚，最終我們成功完成了升級農(nóng)信業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的分布式改造?！?/p>

2018年，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)生態(tài)在中國有了一個甜蜜的里程碑——華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)的總銷售額超過500億人民幣，同比增長在30%以上；在生態(tài)伙伴中，有兩家的年收入超過百億，100家合作伙伴業(yè)績超過1億，業(yè)績超千萬的合作伙伴有800多家。

正面戰(zhàn)場

也許今天是一個節(jié)點，值得去回顧多年前的故事。

「難道華為會有神仙相助？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起？」那是2012年，華為創(chuàng)始人、總裁任正非在華為前一年年報的「總裁致辭」中這樣追問。

這一年，這家中國最成功的科技公司如履薄冰——銷售額僅增長了9.1%，為歷年最低水平；凈利潤18.5億美元，大幅下降53%。華為副董事長徐直軍當時回應(yīng)，利潤下降是華為核心業(yè)務(wù)從單一平臺（運營商市場）向多平臺（企業(yè)業(yè)務(wù)與消費者業(yè)務(wù)）遷徙必須付出的成本。華為還要把2012年的研發(fā)開支提高20%，來支持企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的發(fā)展。

當年外部并不看好這個轉(zhuǎn)型，媒體是這樣評論的——「這是一個典型的華為式天花板問題：一個仍然保持著充沛體能和糧草的登山者，卻已經(jīng)到達了行業(yè)的珠峰，他未來的增長預(yù)期，只能建立在遷徙和轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二、第三戰(zhàn)場上。」

至少從今天來看，企業(yè)業(yè)務(wù)不再是一個飽受質(zhì)疑的第二戰(zhàn)場了。華為企業(yè)業(yè)務(wù)全球營銷總裁邱恒在最近的一次會議上說，華為企業(yè)業(yè)務(wù)的收入，每兩年翻一番，現(xiàn)在已經(jīng)是華為增長最快的部門。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型不斷深化的智能時代，今年3月21日，華為中國生態(tài)伙伴大會2019在福州海峽國際會展中心拉開帷幕。華為在本次大會上將「平臺+生態(tài)」戰(zhàn)略演進為「平臺+AI+生態(tài)」，為伙伴提供「+AI」的支持，共同實現(xiàn)智能進化。

華為中國生態(tài)伙伴大會2019現(xiàn)場

站在智能時代的入口，在堅持「被集成」的基礎(chǔ)上，華為企業(yè)業(yè)務(wù)的新定位是「Huawei Inside」，通過「無處不在的聯(lián)接+數(shù)字平臺+無所不及的智能」，致力于打造數(shù)字中國的底座、成為數(shù)字世界的內(nèi)核。

這一重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景是，外部世界激戰(zhàn)正酣。2018年冬天，騰訊組建云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群，全力推進to B業(yè)務(wù)。也是這一年，騰訊和百度首次在財報中公開云業(yè)務(wù)的收入。云業(yè)務(wù)的收入在各家的營收中都在提升?；ヂ?lián)網(wǎng)下半場，新的競賽開始了。

拓維信息是以湖南為總部，主營業(yè)務(wù)為在線教育的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，是華為重要的合作伙伴。當被問到「在湖南，遇到阿里和騰訊狙擊強不強」時，創(chuàng)始人李新宇毫不猶豫地回答，「很強」。在這個全國教育試點示范省份，是馬化騰直接與湖南省政府簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議。

太極股份總裁呂翊的觀察是，越來越多的公司涌入到ICT相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域，「可以看到有些以前的傳統(tǒng)企業(yè)，都進入到ICT的服務(wù)市場里面來了。如果說在傳統(tǒng)的時代，交易的數(shù)據(jù)基本在阿里巴巴，通信、協(xié)作、社交這類數(shù)據(jù)基本是在騰訊?，F(xiàn)在大部分to C的數(shù)據(jù)，已經(jīng)被占有完畢，都在往to B的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)?！?/p>

從事金融行業(yè)的林鴻對此有同感，他舉了一個例子，某國有大型銀行也打造了自己的公有云，他們服務(wù)于不同的領(lǐng)域，如房地產(chǎn)租賃行業(yè)、政務(wù)系統(tǒng)等，已完全走出銀行系統(tǒng)，建立了自己的金融生態(tài)。

但華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁蔡英華仍舊很篤定：「關(guān)鍵是你的服務(wù)是否符合客戶的需求，是不是以客戶為中心，能不能在企業(yè)和政府的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中起到關(guān)鍵作用。如果我能力足夠強，還需要害怕什么呢？」

華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁 蔡英華

在他看來，中國ICT行業(yè)的生態(tài)大概有三種，一種企鵝型，成千上萬只弱小的企鵝抱團取暖；一種是游俠型，單兵作戰(zhàn)，短期合作；最后一種是軍團型，像古羅馬帝國的方陣，分工明確，團結(jié)一致。目前他們建立的生態(tài)屬于第三種，如今已經(jīng)是一個戰(zhàn)斗力強大的羅馬軍團。

李新宇覺得，以華為在過往企業(yè)業(yè)務(wù)市場中的經(jīng)驗，它將在這場戰(zhàn)爭里越做越舒服——「因為它就是從這個苦生意里出來的，互聯(lián)網(wǎng)公司習慣了暴利，再去做企業(yè)服務(wù)的時候，就越做越痛苦?！?/p>

但以上種種成績，僅僅是華為的中場故事，行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路是一場持久戰(zhàn)。他們都相信，跟著華為一起，勝出的可能性會大很多。未來究竟怎樣？讓我們拭目以待。

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