第一象限的企業(yè)，現(xiàn)金流和利潤都是正的，毫無疑問這個企業(yè)健康發(fā)展;第三象限的企業(yè)，利潤和現(xiàn)金流都是負(fù)的，這反映商業(yè)模式不對，應(yīng)該及時收手。關(guān)鍵來分析第二、第四象限——在第二象限中，利潤是虧損的而現(xiàn)金流是正的，什么行業(yè)在這個象限?典型的是零售，因為零售直接To C沒有應(yīng)收賬款、都是現(xiàn)收，且零售毛利薄、容易凈利潤虧損，很多B2C電商都在這個象限。再看第四象限，利潤率是正的、現(xiàn)金流卻是負(fù)的，這里的企業(yè)雖然利潤率高，但應(yīng)收收不回、應(yīng)付又付得快、存貨占用現(xiàn)金又很大的企業(yè)。第四象限的企業(yè)老板一年忙到頭最后算賬，發(fā)現(xiàn)賬上有不錯的利潤，但是最后發(fā)現(xiàn)口袋里卻沒有錢，這個利潤質(zhì)量就很差，是“白條利潤”。例如To B面對的客戶是政府、集成商等，供貨金額大、帳期又很長的企業(yè)。處在第四象限的企業(yè)比第三象限多了一個問號，表示第四象限的企業(yè)面臨更嚴(yán)重的問題——現(xiàn)金流的倒掛會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉!
什么是營運資本?營運資本 = 【流動資產(chǎn)-流動負(fù)債】，也即 【營運資本=現(xiàn)金+應(yīng)收賬款+存貨-應(yīng)付賬款】，那么如何做好營運管理呢?
首先，現(xiàn)金是“剛剛好”最好，即企業(yè)應(yīng)做好現(xiàn)金流預(yù)算，在該債務(wù)到期時能籌措相應(yīng)資金。一個企業(yè)的破產(chǎn)并不是因為虧損，而是因為它不能支付到期的債務(wù)。注意，現(xiàn)金絕對不是越多越好，現(xiàn)金是最懶惰的資產(chǎn)，一家企業(yè)應(yīng)該拿著錢去賺錢，它必須生產(chǎn)、備貨、賣出去才能實現(xiàn)盈利。多余的現(xiàn)金要再生產(chǎn)循環(huán)或理財投資。
其次，存貨管理以零存貨為目標(biāo)加快存貨周轉(zhuǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)新基礎(chǔ)設(shè)施的環(huán)境下，有更多的方法(預(yù)售、直供、渠道扁平化、C2B平臺化、快速響應(yīng)、精準(zhǔn)營銷等)可以減少存貨。
對于應(yīng)收應(yīng)付，應(yīng)收賬款要越少越好，越快收回越好，同時還要盡量延長應(yīng)付賬款。應(yīng)收應(yīng)付的博弈，最終在于你在整個鏈條上夠不夠強勢，通常供應(yīng)鏈末端的企業(yè)，話語權(quán)最弱，應(yīng)收帳期也最長。
練內(nèi)功解救企業(yè)的現(xiàn)金流之“晉級”——設(shè)計OPM商業(yè)模式
什么是OPM商業(yè)模式?OPM全名是 Other People’s Money，被稱作運營資本管理的最高境界。說白了，就是怎么用別人的錢去賺錢。
營運資本的原理弄懂后，就需要設(shè)計更好的“現(xiàn)金流商業(yè)模式”。直接To C企業(yè)的好處就是應(yīng)收賬款為零，那有沒有可能跳過中間環(huán)節(jié)和平臺(京東、天貓等)直接 To C?現(xiàn)在社群營銷、微商、直播帶貨、線下店等方式都可以直接 To C。
比應(yīng)收賬款為零更好的是“預(yù)收”，在產(chǎn)品和服務(wù)還沒提供時就能收到現(xiàn)金流，比如騰訊賣Q幣、百度賣廣告都是預(yù)收，舉一個很淺顯的商業(yè)模式例子，比如兩家理發(fā)店，一家店是高檔定位，采用預(yù)收模式，消費者充值800打8折，充2000打5折，通過送老人、小孩免費理發(fā)等方式吸引客戶開卡。另外一家是低毛利打折模式，無論是婦女節(jié)還是勞動節(jié)都找各種理由打折，且容易導(dǎo)致一條街的同行惡性競爭價格戰(zhàn)。最終哪家理發(fā)店可以活下來?毫無疑問，一定是預(yù)收款、高毛利的前者高枕無憂。
劉錦秀表示，在設(shè)計產(chǎn)品現(xiàn)金流的商業(yè)模式時，要認(rèn)真思考自己處在整個鏈條中的哪一環(huán)節(jié)?企業(yè)能否直接to C，或者有沒有辦法把商業(yè)模式變成預(yù)收的模式?當(dāng)然這需要前提，就是你的產(chǎn)品特別好，或者設(shè)計的預(yù)存模式吸引力特別大，用戶愿意在企業(yè)還沒有提供產(chǎn)品和服務(wù)的時候就把錢預(yù)付給你。產(chǎn)品必須讓用戶尖叫，價格也要讓用戶尖叫，讓客戶樂于接受預(yù)收的“現(xiàn)金流商業(yè)模式”。
練內(nèi)功解救企業(yè)的現(xiàn)金流之“精通”——沒有利息的負(fù)債越多越好!
從財務(wù)杜邦模型來看，驅(qū)動資本匯報的ROE有三根杠桿：一是利潤的杠桿，開源節(jié)流;二是周轉(zhuǎn)，要加快資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，三是財務(wù)杠桿，大家不要將財務(wù)杠桿局限于銀行借款、貸款這種有利息的杠桿，其實還有“沒有利息的負(fù)債”這種免費杠桿要充分利用，包括應(yīng)付、押金、預(yù)收等。
劉錦秀再以摩拜單車為例，在沒有小黃小藍(lán)等惡性競爭前，最初摩拜單車是非常好的商業(yè)模式，一輛摩拜單車成本1500，新用戶騎共享單車需要繳押金，299元一個用戶押金，一輛單車投放到市場上只要有五個用戶預(yù)存，就能收回單車成本，當(dāng)然很可能成本也沒付，只是掛著供應(yīng)商的應(yīng)付賬款;如果一輛車吸引更多用戶就有更多的免費現(xiàn)金流——疊加押金，可以產(chǎn)生非常巨大的現(xiàn)金流入效應(yīng)。
引申財務(wù)杠桿——沒有利息的負(fù)債越多越好。
杜邦模型左邊是考驗企業(yè)的“經(jīng)營能力”，右邊是企業(yè)的“財務(wù)能力”，財務(wù)能力不僅是對外的融資能力，也是對內(nèi)設(shè)計商業(yè)模式的能力。大家都知道，財務(wù)杠桿是一把雙刃劍，只有當(dāng)資產(chǎn)回報大于借款利息時，財務(wù)杠桿才正向起作用。如果企業(yè)可以設(shè)計商業(yè)模式，利用沒有利息的杠桿，這相當(dāng)于給自己做了無息貸款，企業(yè)應(yīng)該學(xué)會利用沒有利息的負(fù)債，比如應(yīng)付賬款，如果能和供應(yīng)商談一個比較長的賬期，這就相當(dāng)于不要利息的貸款;還有此前提到的預(yù)收模式，這需要產(chǎn)品特別搶手，或者營銷策略特別有吸引力(定位高端、吸引預(yù)存);另外就是開腦洞商業(yè)模式——疊加用戶押金，類似摩拜、OFO這種商業(yè)模式。
一個企業(yè)老板每天要想著OPM策略，除了股權(quán)融資、銀行貸款，還要從商業(yè)模式上、供應(yīng)鏈的位置上、營銷策略上盡量讓企業(yè)利用沒有利息的杠桿，用別人的錢賺錢。
最后，劉錦秀表示，人對痛苦的記憶是短暫的，疫情過后還可以進行修復(fù)，而對于企業(yè)而言，現(xiàn)金流一旦斷裂就沒有未來，企業(yè)將會面臨生死之災(zāi)，因此管好現(xiàn)金流是企業(yè)工作的重中之重!希望本次的分享對創(chuàng)業(yè)者們有所啟發(fā)!
