流程，是企業(yè)一項(xiàng)重要的無(wú)形資產(chǎn)，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的流程對(duì)于提升公司管理效率和經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要。對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，將流程管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)性、全面性、長(zhǎng)期性的日常管理工作，建立一套長(zhǎng)效運(yùn)作機(jī)制來(lái)保障流程管理在企業(yè)持續(xù)推進(jìn)，十分必要。

1990年創(chuàng)立于四川成都、以商業(yè)地產(chǎn)起步的藍(lán)光發(fā)展股份有限公司，一路走來(lái)，如今已經(jīng)成為以房地產(chǎn)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)、地產(chǎn)金融與生物制藥為創(chuàng)新支柱產(chǎn)業(yè)的千億規(guī)模的大型綜合類公司。

多年高速發(fā)展的過(guò)程中，藍(lán)光發(fā)展傳承積累了8000多份制度、流程、規(guī)范、指引等文檔，近八百萬(wàn)字，更新不及時(shí)，常與業(yè)務(wù)脫節(jié)，員工查閱常需翻閱浩瀚史料。在追求高價(jià)值、高利潤(rùn)和高效率的今天，房地產(chǎn)行業(yè)面對(duì)的是“政策調(diào)控頻繁，人員高頻流動(dòng)，管理平臺(tái)迭代無(wú)序”，盡管制度、規(guī)范和流程在不斷更新與維護(hù)，但其實(shí)施過(guò)程難以有效推進(jìn)、執(zhí)行效果難以準(zhǔn)確監(jiān)測(cè)，導(dǎo)致公司越來(lái)越臃腫，效率越來(lái)越低，管理也逐漸僵化。

一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在人員流動(dòng)性頗高的地產(chǎn)行業(yè)，新員工的培訓(xùn)是一件令人撓頭的事情，一個(gè)專項(xiàng)培訓(xùn)可能要召集數(shù)十人甚至上百人，不僅要準(zhǔn)備各種材料，組織協(xié)調(diào)多個(gè)部門的業(yè)務(wù)人員參與，而且培訓(xùn)效果難以把控；培訓(xùn)結(jié)束后總會(huì)有少數(shù)人因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)和勝任工作離職或者被辭退。這樣一件時(shí)間成本很高、風(fēng)險(xiǎn)因素較大的事情，企業(yè)還不得不經(jīng)常去做。

2019年1月，受市場(chǎng)的影響，抱著試試看的心理，藍(lán)光發(fā)展引入了上海博陽(yáng)精訊信息科技有限公司，開(kāi)始了流程梳理與優(yōu)化之旅。

“基于什么樣的底層邏輯去看待公司的知識(shí)體系，采取什么樣的機(jī)制、制定什么樣的流程平臺(tái)來(lái)服務(wù)于企業(yè)的效率、效益與價(jià)值創(chuàng)造和創(chuàng)新，是我們?cè)诹鞒淌崂砗推脚_(tái)建設(shè)方面關(guān)注的核心要點(diǎn)?！彼{(lán)光發(fā)展助理總裁沈慧說(shuō)。

畢竟，地產(chǎn)行業(yè)涉及的大科目行業(yè)有88個(gè)，細(xì)化科目的行業(yè)超過(guò)2000個(gè)，其流程治理在管理體系上的邏輯是自上而下的方式，而不是完全基于一個(gè)業(yè)務(wù)流程一遍一遍的重復(fù)。因此，挑戰(zhàn)極大。

思考：西方精細(xì)化管理與中方儒家文化

上世紀(jì)80年代改革開(kāi)放以后，大量的外商投資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，被視為”洪水猛獸”的西方文化、管理理念、管理體系以及相應(yīng)的解決方案不斷沖擊著中國(guó)人的行為準(zhǔn)則。通過(guò)不斷消化吸收，這些先進(jìn)的思想精髓逐漸融入到一線業(yè)務(wù)場(chǎng)景和社會(huì)的運(yùn)行體系和經(jīng)營(yíng)思維中，成就了大量的龍頭企業(yè)和跨國(guó)性企業(yè)。

與不少企業(yè)實(shí)行的“拿來(lái)主義”不同，沈慧對(duì)東西方文化差異、優(yōu)劣進(jìn)行了大量深度的思考。

在他看來(lái)，西方管理體系是一套思維嚴(yán)謹(jǐn)、邏輯清晰的治理體系，人員各司其職，無(wú)論是基層員工，還是企業(yè)決策層崗位分明；而歷經(jīng)5000年沉淀的東方文化，本質(zhì)上作為儒家管理方式，充斥著“難得糊涂”、“隨需應(yīng)變”一類的中庸之道，兩種文化各有所長(zhǎng)，在落地過(guò)程中難免發(fā)生激烈的碰撞。

ARIS這樣一個(gè)“舶來(lái)品”，作為通過(guò)流程管理機(jī)制的變革為企業(yè)帶來(lái)核心指導(dǎo)意義和實(shí)際價(jià)值的先進(jìn)思想之一，即使是經(jīng)過(guò)了博陽(yáng)精訊大量的本地化優(yōu)化，仍然無(wú)法回避上述挑戰(zhàn)：企業(yè)進(jìn)行流程和標(biāo)準(zhǔn)化治理的時(shí)候，基于何種底層邏輯與治理方式去對(duì)待企業(yè)的整個(gè)知識(shí)體系，顯得十分關(guān)鍵。

以房地產(chǎn)行業(yè)為例，由于項(xiàng)目眾多而且各有千秋，而行業(yè)經(jīng)常受到政策調(diào)控影響，加上諸如釘子戶等很多不可預(yù)料的因素，以及房地產(chǎn)行業(yè)動(dòng)輒數(shù)十億上百億資金對(duì)人性的挑戰(zhàn)，隨時(shí)會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)程，造成崗位、職能突然形成階段性的高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，如果僵硬地推行標(biāo)準(zhǔn)化的崗位管理和知識(shí)管理，很難對(duì)人、崗、工作三方進(jìn)行統(tǒng)一，難以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)可控的管理目標(biāo)。

在整理了藍(lán)光發(fā)展全部工作內(nèi)容之后，沈慧對(duì)價(jià)值鏈全程的具體工作和權(quán)限逐一進(jìn)行審批角色分配，最后形成相應(yīng)的工作崗位。這種管理方式的效果是能力快速成長(zhǎng)、效率大幅提升、冗員急劇減少、流程顯著優(yōu)化。例如，某個(gè)新入職角色的審批授權(quán)是50萬(wàn)元，業(yè)務(wù)熟悉之后，100萬(wàn)、300萬(wàn)的角色就逐步跟了上來(lái)。隨著業(yè)務(wù)熟練程度的不斷提升和忠誠(chéng)度越來(lái)越高，當(dāng)事人業(yè)務(wù)決策權(quán)限會(huì)逐漸提升。這種模糊管理的方式迎合了中國(guó)的“中庸之道”——能者多勞，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制及權(quán)限也相應(yīng)得到提升。

把決策管理理念融入崗位管理，再充分融入到企業(yè)治理和組織架構(gòu)中，把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)應(yīng)的層級(jí)，對(duì)應(yīng)的人員、對(duì)應(yīng)的能力、對(duì)應(yīng)的信任匹配到的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了人、崗位、角色、權(quán)限、流程圓滿的一體化，再借助ARIS的流程優(yōu)化，沈慧巧妙地將東西方文化優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了有效的結(jié)合，形成對(duì)時(shí)下管理模式的完美補(bǔ)充，堪稱管理理念的創(chuàng)新和突破。

推進(jìn)流程梳理與優(yōu)化進(jìn)程

2019年3月，博陽(yáng)精訊的專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)場(chǎng)，藍(lán)光發(fā)展組織全公司所有職能部門分別派出兩三名專業(yè)骨干，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)EBPM流程管理方法論，運(yùn)用EBPM平臺(tái)，將制度、流程、規(guī)范、指引進(jìn)行結(jié)構(gòu)化、要素化、可視化建模，這個(gè)浩大工程讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)夜以繼日工作了7個(gè)多月，最終展現(xiàn)在平臺(tái)上，形成了富有價(jià)值的成果。

按照歷史沉淀下來(lái)的制度、流程，規(guī)范、指引，梳理出12995個(gè)崗位，隱藏于各類專業(yè)系統(tǒng)中，但藍(lán)光發(fā)展實(shí)際工作不到6000人，這意味著實(shí)際崗位和制度中的崗位并沒(méi)有發(fā)生清晰的對(duì)應(yīng)，存在極大冗余的情況。項(xiàng)目組對(duì)全部崗位進(jìn)行了分析，并將有效崗位通過(guò)角色落實(shí)到流程，最后落實(shí)了7022個(gè)有效崗位、2600多個(gè)角色，累計(jì)削減5973個(gè)冗余崗位。通過(guò)崗位、角色、流程梳理，貫穿和打通了全集團(tuán)公司具體的業(yè)務(wù)、流程、授權(quán)、組織，同時(shí)在流程平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了基于崗位和員工精準(zhǔn)推送制度、流程、規(guī)范和指引，即讓每位員工都非常清晰地知曉“我是誰(shuí)”、“我做什么”和“我怎么做”。

同所有的信息化項(xiàng)目一樣，EBPM體系在藍(lán)光發(fā)展落地的過(guò)程也充滿著壓力，拋開(kāi)前面提到的繁瑣過(guò)程，除了閱歷豐富的老同事不情愿分享其在職業(yè)生涯中的各種寶貴經(jīng)驗(yàn)之外，公司高層也紛紛質(zhì)疑項(xiàng)目能否真的支撐起業(yè)務(wù)——實(shí)際情況是非但沒(méi)有支撐業(yè)務(wù)，反而占用了大量人員從事基礎(chǔ)素材處理，更重要的是在梳理過(guò)程中自己還有好多的“短”被揭露出來(lái)……項(xiàng)目好幾次都差點(diǎn)被踩下“剎車”。

好不容易“熬”到了2019年10月，項(xiàng)目首次上線試運(yùn)行后，所有人突然發(fā)現(xiàn)自己的崗位、角色、權(quán)責(zé)、制度、流程等，在系統(tǒng)中清晰地展現(xiàn)了出來(lái)，能夠一目了然的看到與”我”直接相關(guān)的系列內(nèi)容，項(xiàng)目組隊(duì)伍的辛勤工作終于得到了承認(rèn)和肯定。

事實(shí)上，在雙方合作的初期，藍(lán)光發(fā)展考慮的只是把積累下來(lái)的5.8GB的文檔進(jìn)行整理、整合后，形成類似辭典一類的知識(shí)文庫(kù)發(fā)布到網(wǎng)上，以便員工更加方便地查閱，但在后來(lái)在極其浩瀚和復(fù)雜的整合過(guò)程中，藍(lán)光發(fā)展發(fā)現(xiàn)，按照原有方式每隔兩三年甚至每半年還要根據(jù)形勢(shì)進(jìn)行調(diào)整和更新，意味著這個(gè)繁瑣的過(guò)程將一再持續(xù)，經(jīng)過(guò)與博陽(yáng)精訊合作過(guò)程中的思維觸碰，藍(lán)光發(fā)展的思路產(chǎn)生了幾次較大的調(diào)整和提升。

流程梳理提升效益、創(chuàng)造價(jià)值

2019年11月，流程管理體系建設(shè)項(xiàng)目上線啟用后，藍(lán)光發(fā)展的新員工培訓(xùn)、輔導(dǎo)工作從此成為歷史。任何新員工入職，只要登陸系統(tǒng)，就立刻知曉自己的崗位、角色、任務(wù)，以及關(guān)聯(lián)的流程、制度、規(guī)范和指引等，一目了然，從而加快了融入業(yè)務(wù)進(jìn)程、確保合規(guī)、以深度參與到業(yè)務(wù)場(chǎng)景中的價(jià)值創(chuàng)造，以最簡(jiǎn)單的方式實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和效率的提升。

目前，藍(lán)光發(fā)展建立了審批流“6審6天”的機(jī)制，即一項(xiàng)業(yè)務(wù)審核環(huán)節(jié)最多不操過(guò)6個(gè)，一條流程發(fā)起到審批結(jié)束不超過(guò)6天。流程審評(píng)的效率在APP上每周都有排名，每個(gè)分公司、每個(gè)人的審批效率、某個(gè)審批節(jié)點(diǎn)占用的時(shí)間、平均效能是多少，全都一清二楚體現(xiàn)在頁(yè)面上，此舉加速了公司的流程的審批效率——對(duì)一個(gè)動(dòng)輒數(shù)十億元的地產(chǎn)項(xiàng)目而言，帶來(lái)的顯性效果就是資金運(yùn)轉(zhuǎn)加速、管理效率提升。

當(dāng)然，即使在嚴(yán)格考核的情況下，不符合“6審6天”制度的審批現(xiàn)象依然存在，藍(lán)光發(fā)展將根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析，提出相應(yīng)的整改與優(yōu)化措施。

流程體系的建成，還帶動(dòng)了藍(lán)光發(fā)展組織變革和區(qū)域賦能，總部員工從700多人下降到了300多人，所有職能和業(yè)務(wù)部門都在維護(hù)著自身流程的可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、可控化，即使行業(yè)變化日新月異，但任何一個(gè)崗位在它的流程、制度、規(guī)范、業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生變化之后，都可以快速通過(guò)EBPM平臺(tái)同步更新，從而推進(jìn)業(yè)務(wù)落地，有效地提高組織效率。

有這么一組數(shù)據(jù)來(lái)佐證公司流程管理平臺(tái)的效果：流程點(diǎn)的效率平均提升了50%，單人平均處理時(shí)效提升效率32%，超過(guò)了業(yè)務(wù)每年30%+的穩(wěn)定增速。

此次流程梳理和優(yōu)化工作帶來(lái)的另一項(xiàng)意想不到的成果是，找到了流程審批過(guò)程中的很多灰色空間，并最大程度擠壓其存在，讓高價(jià)值業(yè)務(wù)不再有高風(fēng)險(xiǎn)伴隨。

形象地說(shuō)，雙方合作努力打造了一個(gè)“一線用的有價(jià)值，中層用的舒服，高層感覺(jué)放心”的數(shù)字化流程管理平臺(tái)。通過(guò)這個(gè)簡(jiǎn)單、直觀、清晰的業(yè)務(wù)流程平臺(tái)，整合的業(yè)務(wù)流程可直接融入到上至董事長(zhǎng)總裁、下至一線工作人員在內(nèi)的所有員工具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中。

總體而言，流程管理平臺(tái)在藍(lán)光發(fā)展取得的效益可簡(jiǎn)單歸納如下：一是讓散落在各職能的流程、文件轉(zhuǎn)換成了“我的流程”、“我的文件”；二是實(shí)現(xiàn)了一站式操作——“我”是誰(shuí)、“我”做什么、“我”怎么做，三是直落業(yè)務(wù)場(chǎng)景，讓員工快速定位“我”在流程中的位置和作業(yè)內(nèi)容；四是厘清人員、崗位、角色、流程關(guān)系，落實(shí)有人有崗、有崗有責(zé)、有責(zé)有事、有事有人；五是全景呈現(xiàn)價(jià)值鏈——可視化業(yè)務(wù)場(chǎng)景為流程優(yōu)化提供了分析沙盤，提升流程運(yùn)營(yíng)價(jià)值；六是建立流程治理的組織保障、要素變更、流程糾錯(cuò)、流程獎(jiǎng)勵(lì)、流程檢查等五大長(zhǎng)效運(yùn)行機(jī)制，以支撐業(yè)務(wù)、組織、權(quán)責(zé)、制度四大維度要素的靈活調(diào)整。

如果說(shuō)，萬(wàn)科、恒大、碧桂園等很多優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面取得了大量成功的經(jīng)驗(yàn)并成為行業(yè)標(biāo)桿，那么，在作為企業(yè)健康有序發(fā)展基礎(chǔ)的流程梳理和優(yōu)化方面，藍(lán)光發(fā)展無(wú)疑是先行了一步。

就流程管理體系建設(shè)項(xiàng)目二期合作，藍(lán)光發(fā)展與博陽(yáng)精訊正在進(jìn)行中，預(yù)期2020年到2022年，用三年的時(shí)間將流程與業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系起來(lái)，基于端到端開(kāi)展優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)流程戰(zhàn)略的全新升級(jí)。沈慧相信，二期項(xiàng)目完成后，公司不僅整體效率、效益還會(huì)再爆發(fā)一次，而且總部的人員總數(shù)也將再度精簡(jiǎn)，數(shù)字化建設(shè)的價(jià)值日漸凸顯。

博陽(yáng)精訊經(jīng)過(guò)十余年的研究與實(shí)踐，推出了基于要素的EBPM方法論，先后在中石油、國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、濰柴動(dòng)力、長(zhǎng)春客車等上百家家大型企業(yè)得以成功應(yīng)用，在能源、制造、煙草、航天等十幾個(gè)行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

EBPM在藍(lán)光發(fā)展的應(yīng)用，是博陽(yáng)精訊在地產(chǎn)行業(yè)的首個(gè)成功案例。為了確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行、如期完成，博陽(yáng)精訊派出精干的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，不惜將自身的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃延后了近半年。沈慧也表示，非常有幸能跟博陽(yáng)合作完成這個(gè)流程平臺(tái)的規(guī)劃建設(shè)和打造。

創(chuàng)新的”532″邏輯與知識(shí)平臺(tái)，應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的不確定

無(wú)論是在項(xiàng)目啟動(dòng)之前、實(shí)施之中還是上線之后，沈慧始終提醒團(tuán)隊(duì)成員，不要把流程、權(quán)責(zé)、機(jī)制當(dāng)成服務(wù)、支撐和管理，而是當(dāng)成一個(gè)真正的知識(shí)平臺(tái)去加以使用；當(dāng)全員都運(yùn)用自如的時(shí)候，公司自然而然就能飛速發(fā)展起來(lái)。

當(dāng)前社會(huì)上，無(wú)論是上至萬(wàn)人的集團(tuán)公司，還是下至數(shù)十人的私營(yíng)企業(yè)，流程冗長(zhǎng)、復(fù)雜繁瑣是幾乎所有企業(yè)內(nèi)部員工的抱怨，藍(lán)光發(fā)展也一樣，然而，在項(xiàng)目上線后，大家不再指責(zé)流程，轉(zhuǎn)而開(kāi)始討論業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

沈慧提出的“532”邏輯認(rèn)為，企業(yè)的效率和效益取決于50%的卓越業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，輔以30%卓越的組織架構(gòu)，加上20%的流程平臺(tái)支撐；基于這樣的邏輯形成高效的業(yè)務(wù)平臺(tái)，才是企業(yè)發(fā)展的助推器。

看得出來(lái)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)才是重點(diǎn)。流程平臺(tái)，在某種程度上只是一個(gè)工具而已。

“沒(méi)有卓越的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)，再好的流程平臺(tái)也是白搭?！鄙蚧郾硎?。

EBPM將以往充斥人性的管理變成了一個(gè)信息化的平臺(tái)，迫使每個(gè)人都嚴(yán)格遵從游戲規(guī)則、管控權(quán)限內(nèi)的工作，關(guān)注點(diǎn)也從本身的價(jià)值和利益轉(zhuǎn)向事情的合規(guī)性和權(quán)屬，這就是該系統(tǒng)最大的價(jià)值。

在充滿不確定性的未來(lái)，很多的行業(yè)可能會(huì)逐漸消失、被淘汰，房地產(chǎn)行業(yè)利潤(rùn)率也可能從20%下降到個(gè)位數(shù)，但價(jià)值尚存的，唯有符合東方管理文化和東方人性的就是這些融合了各種高科技的知識(shí)平臺(tái)。

以流程管理促進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，正逢其時(shí)

流程梳理和優(yōu)化，是藍(lán)光發(fā)展信息化建設(shè)、加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一部分內(nèi)容。

無(wú)論是在戰(zhàn)略發(fā)展部工作期間還是擔(dān)任助理總裁之后，沈慧跟公司原先的IT部、今天的數(shù)字科技部以及CIO都保持著緊密而且融洽的關(guān)系。

目前，藍(lán)光發(fā)展擁有一支近百人的信息化直屬團(tuán)隊(duì)，另有100多人組成的外包團(tuán)隊(duì)；藍(lán)光發(fā)展所有50多個(gè)信息系統(tǒng)近乎完全自主開(kāi)發(fā)（少數(shù)是基于商業(yè)化的軟件進(jìn)行大量的二次開(kāi)發(fā)），數(shù)據(jù)接口非常清晰，不存在數(shù)據(jù)孤島的問(wèn)題，系統(tǒng)靈活性強(qiáng)、可擴(kuò)展性好；在上海和成都分別建立的兩個(gè)數(shù)據(jù)中心，成為公司走出成都、走向中國(guó)、走向國(guó)際化道路的有力支撐。

2020年，是藍(lán)光發(fā)展成立30周年。

應(yīng)對(duì)未來(lái)發(fā)展，藍(lán)光發(fā)展提出了“以中而強(qiáng)、穩(wěn)健前行、利潤(rùn)與規(guī)模并重，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)”的戰(zhàn)略方針，并將”IT+AI”戰(zhàn)略作為四大要素之一。

沈慧表示，其中“IT”強(qiáng)調(diào)的是公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的高效化、平臺(tái)化和快速反應(yīng)，“AI”強(qiáng)調(diào)的是以人臉識(shí)別、智能家居、智能停車、智能溫控等客戶服務(wù)的智能化、高價(jià)值化，借助于與博陽(yáng)精訊流程管理方法論，基于組織，基于業(yè)務(wù)，基于價(jià)值，基于效率打通所有的業(yè)務(wù)邏輯，展現(xiàn)5G時(shí)代“IT+AI”給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的核動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈聯(lián)通和業(yè)務(wù)價(jià)值的再造，推進(jìn)公司業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。

藍(lán)光發(fā)展開(kāi)啟了以業(yè)務(wù)流程為紐帶構(gòu)建新時(shí)代管理體系、并借助最新的數(shù)字化技術(shù)推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)立百年基業(yè)的新征程。

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