減少時間延遲

卓越制造需要重新設計MTO供應鏈信息化系統(tǒng)，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理已?難適應按需生產(chǎn)環(huán)境，很多企業(yè)正在轉(zhuǎn)向按需生產(chǎn)環(huán)境，支持MTO計劃。按需生產(chǎn)的最大的挑戰(zhàn)是模擬計算可以承諾的交貨期CTP和準時交貨，不僅需要訂單需求直接進入計劃排程的物料和能力系統(tǒng)，還要和供應商互動供應信息。
    企業(yè)可以通過使用可視化APS技術(shù)，來模擬交貨的有效性?？焖賰?yōu)化排程和重排能力.
APS是一種新的計劃方法，能夠在客戶訂單輸入時，同時考慮人力產(chǎn)能；通過生產(chǎn)設備與工具產(chǎn)能排程，以及物料需求計劃，能及時產(chǎn)生的準確的交貨計劃以滿足客戶訂單．
企業(yè)通過APS高級計劃排程，可以滿足資源約束，均衡生產(chǎn)過程中各種生產(chǎn)資源，在不同的生產(chǎn)瓶頸階段給出最優(yōu)的生產(chǎn)排程計劃，實現(xiàn)快速排程并對需求變化做出快速反應。
   
 消除非增值活動

卓越制造需實現(xiàn)精益拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，對工廠重新布局，設計具有流動拉式節(jié)拍的單元制造系統(tǒng)和互動的供應商聯(lián)盟，使制造提前期最小化，以適應快速響應客戶需求。以單元生產(chǎn)方式為例，其布局靈活，距離短，人員少，強調(diào)團隊精神，工作豐富，靈活多變，像細胞一樣可以復制和移動。通過這種方式，一個流的節(jié)拍生產(chǎn)方式像溪流一樣，有節(jié)奏而持續(xù)地流向市場的海洋，大大減少了中間庫存和移動時間。
消除非增值活動的主要內(nèi)容即消滅“七大浪費”，通過交貨過程的價值流分析，消滅其中的非增值的活動（一般占80%以上）。利用利特爾法則（提前期=存貨數(shù)量*生產(chǎn)節(jié)拍），為企業(yè)精益生產(chǎn)的改善方向指明道路。

實現(xiàn)供應鏈的雙贏

過去，供應商只改造自己這供應一端的供應鏈，如減少過時的存貨，或者減少周轉(zhuǎn)時間等等。但是如果供應商通過供應鏈的需求一端來考慮，如何改造能夠改進客戶服務水平，改進客戶業(yè)績，會出現(xiàn)什么情況呢？    

實踐上，供應鏈雙贏是訂單滲入點（order penetration point，OPP）和價值交付點（value offering point，VOP）的有效結(jié)合的結(jié)果。

訂單滲入點是指供應鏈中供應商配給客戶訂購貨物的地方。比如訂單進入后組織產(chǎn)品生產(chǎn)（按訂單生產(chǎn)）、或者是收到訂單后從倉庫中提貨（按訂單運貨）。各種訂單滲入點對供應商和客戶而言意味著不同的成本和收益。當供應商從分銷中心直接配貨時，如果有存貨就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必須保持很大的存貨量以利客戶，但是增加了供應商成本。當然，產(chǎn)品的范圍越大，庫存量就越大，因此供應商要么增加大量庫存成本，減少交付時間；要么冒推遲履行訂單的風險，減少庫存量。

供應商越是把訂單滲入點越向上游移動，就越會增加順利完成工作的步驟，越會增加準時履行訂單的難度。這種方法對供應商是不是優(yōu)勢，得看低庫存水平能降低多少成本。另外要考慮到客戶方因交付時間和客戶總成本的增加而導致的銷售收入下降。客戶和供應商很難整齊劃一地均享優(yōu)勢。

價值交付點是供應鏈的另一端需求，指的是供應商滿足客戶需求中需求的地方。將價值交付點往需求的下游移動，對客戶大有好處，但需要供應商做出更多工作。

第一種價值交付點是“接采購進行供應”，在過去，買賣雙方之間保持一定距離，而非緊密協(xié)作，這種情況下，價值交付點在采購部。采購部選擇供應商，決定何時進貨。

第二種價值交付點是“按庫存管理供貨”模式使得價值交付點進一步往需求的下游移動：供應商緊密注視客戶的庫存水平，能夠了解哪些商品滯銷，從而減少自己的庫存；并保證客戶處暢銷商品不出現(xiàn)短缺。利用這種方法雖然有很多益處，但是供應商必須為不同的客戶設置不同的庫存控制流程，這無疑增加了很多工作量。

第三種價值交付點“按計劃進行供貨”模式下，價值交付點移向商家（以零售為例）或者生產(chǎn)方（以電腦和汽車為例）。換言之，通過聯(lián)合行動，分析供應商提供的產(chǎn)品是否滿足客戶的需求種類，零售商和供應商雙方就可以避免生產(chǎn)沒有市場的新產(chǎn)品，或者開展乏人問津的促銷活動。供應商還應利用這種合作改進交付水平。結(jié)果是零售商能更好地利用零售空間，對零售商有是利的。

第四種價值交付點是“按照最終用戶供應”，目前還沒有多少人關(guān)注過。戴爾電腦公司針對商業(yè)客戶采取的直銷模式就是個明顯的例子。戴爾沒有采用履行批發(fā)商訂單的模式（即按采購供應），而是一直追蹤到需求的末端，即最終用戶，按照他們的訂單生產(chǎn)，并按他們的要求對電腦設置進行定制，配置完備的軟件和網(wǎng)絡環(huán)境。客戶方的員工只要打開電腦就可以用。這樣企業(yè)客戶也從中大大受益，可以減少電腦支持團隊的一半人手，因為電腦支持團隊以往把大部分時間都花在電腦安裝上了。

盡管將價值交付點移向需求末端獲益的大半是客戶，但是如果供應商同時也移動訂單滲入點，也能同時從中獲益。一般情況下，移動訂單滲入點是以一方利益受損的情況下讓另一方受益。但是如果協(xié)調(diào)需求端和供應端兩方面的活動，供應商就可以改進客戶業(yè)績，與此同時會帶來環(huán)節(jié)的變革，改進自己的運作效率。

供應商只要不僅考慮供應端，還需要考慮需求端，就能為客戶提供全新的價值定位，并改進自己的供應鏈，而不需要在客戶服務質(zhì)量和客戶服務成本之間作出痛苦的抉擇。實現(xiàn)這一目的的方式是重新定位客戶方供應鏈上的價值交付點，以及更好地了解客戶的需求信息。

集團供應鏈的高效管理

從整個世界的視角來看，集團化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流，這種趨勢在中國也同樣明顯——原來相對松散的供應鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始向緊密型供應鏈網(wǎng)狀聯(lián)盟轉(zhuǎn)變，無數(shù)的復雜系統(tǒng)被一張張結(jié)實的供應鏈網(wǎng)絡緊密地聯(lián)起來，共同組成了一個個集團系統(tǒng)，催生了集團供應鏈的管控時代。

集團供應鏈管理需要考慮組織設計、流程優(yōu)化、內(nèi)部控制、績效管理，并分析其供應鏈的類型（效率型或反應型）進行設計。

單一行業(yè)的集團供應鏈需要針對其產(chǎn)品同質(zhì)化，市場多元化，銷售半徑等原因，進行制造工廠或銷售終端的多地點復制。

橫向一體化的集團供應鏈需根據(jù)相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品多元化，市場多元化等原因，對集團多公司的物料采購、市場、渠道等方面進行組織和流程的整合，以實現(xiàn)規(guī)模效益，共享市場資源及品牌優(yōu)勢。

縱向一體化的集團供應鏈需要以核心企業(yè)或集團為中心，對集團多工廠的生產(chǎn)進行統(tǒng)一調(diào)度計劃協(xié)同。
總體而言，集團供應鏈的優(yōu)勢是可以用供應鏈協(xié)同來降低交易成本，以供應鏈共享來實現(xiàn)規(guī)模效益，以供應鏈的復制來管理模式的復制。

在競爭日益激烈的全球市場，所有企業(yè)必須通過設計他們的供應鏈，以降低運營成本、提高應變能力及靈活性。許多公司正通過原來在工廠采用的精益制造的思想和方法應用在供應鏈管理上，跨越供需網(wǎng)絡，為客戶帶來更多的價值。

精益供應鏈就是把對內(nèi)部分析的VSM價值流分析，用于分析外部供應鏈的一切活動中，消除一切浪費即不增值活動。精益改變了生產(chǎn)方式和供貨方式，即使用小批量頻繁的運輸來減少庫存，JIT需要和供應商緊密合作，利用簡單的看板技術(shù)簡化了訂購方式減少了供應鏈的復雜性，利用穩(wěn)定循環(huán)的看板來減少了供應鏈的變化性。但是，JIT也造成了供應鏈的脆弱，在供應鏈上任何干擾都會使整條鏈停止運作。雖然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合適的生產(chǎn)環(huán)境下，運用適當，JIT可以帶來巨大的改善。對于精益的追求，展示了現(xiàn)代企業(yè)減少供應鏈的復雜性和變化性的努力。

在過往的很長時間中，供應鏈傳統(tǒng)的信息傳遞方式要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，從而在傳遞中會發(fā)生信息失真，且隨信息向上游流動而逐級放大，導致市場端的小的變動引起制造端很大波動，這就是“Bullwhip”效應。目前提出來的兩種精益方法，可以有效的抑制供應鏈的放大現(xiàn)象，一個是VMI（Vendor Managed Inventory）供應方主導型庫存控制，另一個是CRP（Continuous Replenishment Plan）連續(xù)補充計劃。

以上所有的計劃都是用來應對供應鏈的復雜性和變化性，現(xiàn)在最流行的是CPFR協(xié)同計劃、預測和補貨。它汲取前面幾種計劃方案的精華，依賴于高級的、基于互聯(lián)網(wǎng)工具來收集需求和供應的信息，促使供應鏈成員企業(yè)間的協(xié)同庫存趨于合理，從而在整個供應鏈中保證穩(wěn)定貨物的流動。James P.Womack在《精益解決方案》一書中說：精益在供應鏈的應用是建立一個單一的訂單起始點來控制整個供應流程，精益常把這點叫“調(diào)節(jié)器”。理想的點是在終端客戶得到服務的地方，把補充物品的需求信號用低噪音的信息技術(shù)頻繁發(fā)出，越簡單越好。采用精益物流技術(shù)從“調(diào)節(jié)器”那一點開始沿供應鏈上溯，在每一點少量而頻繁地補充，改變供應布局，建立快速反應的體系，把生產(chǎn)和配送地點放在盡可能接近消費者的地方。精益的規(guī)則是：對尚未成熟的或客戶定制量大的產(chǎn)品，要靠近技術(shù)中心；一般的產(chǎn)品應放在銷售區(qū)域內(nèi)成本因素較低的地方；需求非常穩(wěn)定的、標準化的、基本的勞動密集型產(chǎn)品放在全球成本較低的地方。

質(zhì)量免費

克勞士比的質(zhì)量無淚、質(zhì)量免費、質(zhì)量再免費主要論述的四條質(zhì)量原則： 其一是質(zhì)量的定義即是符合要求，符合要求的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品；其二是質(zhì)量問題的核心在于預防； 其三是工作標準就是“零缺陷”，要把事情做的盡善盡美；其四，質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的，在質(zhì)量成本中包括不符合要求的代價和符合要求的代價。

卓越制造的質(zhì)量管理應該是從質(zhì)量控制QC、質(zhì)量保證QA到質(zhì)量管理QM，形成一個完整的組織質(zhì)量觀。這條質(zhì)量鏈既是由企業(yè)的各個增值活動組成的符合一致鏈，也是一條責任鏈，其核心是控制源頭、流程優(yōu)化、價值最大化，本質(zhì)上是建立一個缺陷預防的企業(yè)風險管理系統(tǒng)。

在克勞士比的理論體系中，質(zhì)量不僅是正確的，而且是免費的，不需要任何代價，更是企業(yè)最可獲利的生產(chǎn)線。企業(yè)管理者創(chuàng)造產(chǎn)品就是創(chuàng)造一個可信賴的組織，這是他們生命中最基本的愿望。
卓越制造的質(zhì)量不僅是企業(yè)的重要戰(zhàn)略，也應是我們國家的重要戰(zhàn)略。

成就卓越制造

卓越制造商都希望所有運營都變得更快、更精益、更靈活。盡管對于所有想要做精益的制造商來說，它們的問題是往往不具備戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)要素，例如我們已經(jīng)看到的許多制造商的案例，它們并不具備使企業(yè)達到精益的生產(chǎn)戰(zhàn)略，而這些的管理者也不知道如何才能具備這些能力。

   在許多案例中，企業(yè)的工廠難以變得精益是因為它們沒有創(chuàng)新方式的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略包括：高級生產(chǎn)人員參與幫助建立企業(yè)業(yè)務，而不僅僅由于的技術(shù)專長而被雇用；因廠制宜的生產(chǎn)戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略聚焦于關(guān)鍵的運營——質(zhì)量、成本、創(chuàng)新、庫存、交貨速度和可靠性、流程技術(shù)以及一系列人力資源方面的能力。
  如果要實現(xiàn)戰(zhàn)略共鳴，就必須做到精益生產(chǎn)。同時，企業(yè)要考慮其它的先進管理技術(shù)，如六西格碼、約束排程、供應鏈再造等。卓越制造商的運營能力是把所有事情都歸為一種完全不同的戰(zhàn)略性思維方式，生產(chǎn)戰(zhàn)略成為彌補業(yè)務和運營計劃之間空隙的關(guān)鍵手段，它使戰(zhàn)略得以在工廠層面實現(xiàn)并實施。這并不是奇跡，豐田就是這樣做的——企業(yè)這樣做時，是以高級生產(chǎn)人員為流程核心，業(yè)務戰(zhàn)略－增長－與生產(chǎn)戰(zhàn)略要素相匹配的能力，換句話說，在豐田內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了戰(zhàn)略共鳴。

戰(zhàn)略考慮還包括與其他從業(yè)者建立聯(lián)盟，隨著全球化的日益顯著，這種情況還將繼續(xù)存在，因為沒有企業(yè)能夠孤軍奮戰(zhàn)。在未來的許多產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)新將被視為對潛在合作伙伴的一項要求，而建立和保持聯(lián)盟的能力至關(guān)重要。 

事實上就目前而言，戰(zhàn)略確實是個問題。它的形成和實施方式是區(qū)別創(chuàng)新和傳統(tǒng)方法的關(guān)鍵。對于傳統(tǒng)制造商來說，戰(zhàn)略策劃，制定戰(zhàn)略措施是為了確保制造商至少可以應付激烈的競爭、迅猛的變化和不斷的創(chuàng)新。

卓越制造是包含精益制造、六西格瑪、約束排程、供應鏈再造等先進的理念，主要是在強調(diào)這些能力背后的原因，意味著比競爭對手做得更好是很重要的，正如哈佛的海斯和皮薩諾所提出的問題那樣：“如果一個公司的唯一目標是和它最強大的競爭對手做得一樣好，那怎么能指望獲得任何的競爭優(yōu)勢呢？”

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