圖片來自幣安官網(wǎng)
滑雪就此成為幣安每年團建的固定項目。日常，員工也會時不時組著各地滑雪。雪圈內(nèi)有個說法，只有1%的人能堅持下來讓其成為固定愛好。
在一次日本的滑雪團建中，幣安一位單板技術(shù)嫻熟的員工發(fā)現(xiàn)：很多人是第一次滑，但并不害怕。“好幾個都是看著平時柔弱的姑娘”，她們當(dāng)中有HR、運營也有市場，“摔了就起來再滑，再摔再爬起來?！?nbsp;最令她印象深刻的是——有的剛好不容易在初級區(qū)滑順，就抱著板上了中級區(qū)。
很難解釋清楚，這種野心勃勃的勁頭究竟是天生的還是集體氛圍造就的。
“我所接觸的幣安員工來看，確實都有股沖勁?！币晃粠湃ν顿Y人評價道。
而私底下的幣安員工有時也會流露出與工作時“不一致”的那抹氣質(zhì)。
幣安客服團隊中，男性居多，而這些私底下自稱“摳腳大漢”、“絡(luò)腮胡”的客服員工們由于溫和的語句經(jīng)常被客戶默認(rèn)為是“軟妹子”。
在一次小范圍聚會時，很多人還處在初見的尷尬和寒暄中，來自平日需應(yīng)對大量黑客攻擊，以低調(diào)寡言著稱的安全部門的一位員工唱了首Rap，打起了Bbox，他把熱狗《My life》的歌詞改成了幣安版，對著自己的老板和同事唱道 “雖然我是全臺灣最屌的程序員，為了生活，我要開始去幣安打工……”
轉(zhuǎn)變掙扎：“溝通協(xié)調(diào)占據(jù)了我工作的60%”
若要從自由的氣質(zhì)再往深追溯，幣安組織的扁平化制度是重要基石之一。
目前，幣安內(nèi)部并無明顯的職級劃分，員工不推崇title，更看重業(yè)務(wù)結(jié)果。與谷歌類似，幣安從招聘開始就不是由單一個體所能決定，至少需跟5輪不同背景、層級的人聊，每人都有一票否決權(quán)。
在績效考核方面，幣安會參考員工相互實名或匿名打分的綜合結(jié)果，鼓勵員工進(jìn)行跨部門合作。
此外，幣安內(nèi)部信息相對透明。據(jù)員工透露，CZ每1-2個月會進(jìn)行一次面向全體員工視頻答疑，他通常會分享公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，面臨的挑戰(zhàn)，以及所需解決的問題，員工提問千形百態(tài)，數(shù)量區(qū)間通常為10-20個。
在今年夏天的一次答疑會上，某位員工的問題是：為什么上季度獎金發(fā)晚了？
CZ對此進(jìn)行了詳細(xì)的解釋，并強調(diào)“這次不會晚發(fā)了。”
此外，幣安鼓勵所有員工跟CZ或何一在內(nèi)的任何人約1V1對話，唯一要做的就是去對方的日程上預(yù)留。
一位從科技巨頭轉(zhuǎn)加入幣安的技術(shù)新人對這樣的扁平化起初有些“不適應(yīng)”，他曾在群里提出自己所遇到的技術(shù)問題，發(fā)現(xiàn)CZ的頭像突然加入進(jìn)來，問“有什么我能幫到你？”
在一次三周年活動討論會議上，一位設(shè)計師與何一就獎杯設(shè)計有了不同看法，雙方爭執(zhí)了幾輪，最后何一還是尊重了該設(shè)計師的選擇。
整體而言，幣安的扁平化架構(gòu)讓公司“政治”相較其他公司極為稀疏，這也為自由、創(chuàng)新等氣質(zhì)的孕育提供了一塊土壤。
作為一個分布式的扁平組織，幣安的日常協(xié)作方式為：遇到問題或需求，甩大群里直接@相關(guān)方，再迅速拉小群討論細(xì)節(jié)。受訪幣安員工都經(jīng)歷過“突然被拉進(jìn)個不知是啥群”的一臉蒙時刻，緊接著就看到自己的一位位市場、技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等負(fù)責(zé)同事被陸陸續(xù)續(xù)拉了進(jìn)來……
群發(fā)起人通常會準(zhǔn)備一個在線文檔，里面涵蓋背景信息、待辦事項、所需支持等，群內(nèi)員工通常在看到這個文檔后的4小時內(nèi)就會迎來一場小群線上會議，開會時間會依事情緊急度調(diào)整。各方共同討論、在線補充文檔，認(rèn)領(lǐng)完板塊確認(rèn)好DDL之后就可以散會，期限前交付結(jié)果。
據(jù)員工反饋，在幣安一件事情從提出到落地完成，通常所需時間很短，中間審批流程少?！胺植际讲⑽从绊懝ぷ餍?，我也沒什么機會偷懶?！?/p>
但隨著幣安越來越大，組織的扁平化也讓溝通成本與管理壓力與日俱增。
據(jù)統(tǒng)計，幣安2018年的員工數(shù)量為300人，而2020年末這個數(shù)字已超過1500，翻了5倍。
當(dāng)一張扁平的網(wǎng)絡(luò)鋪得越來越開，“所有人找所有人”的方式逐漸變得低效與困難起來。
“人變多之后，遇到問題很多時候不知道該找誰?！币晃粠虐伯a(chǎn)品經(jīng)理反饋稱。
幣安作為一家國際化公司，覆蓋的國家市場與時區(qū)眾多，同時，業(yè)務(wù)量飛速增長，跨部門、跨文化、跨時區(qū)溝通成為占據(jù)眾多員工的主要精力板塊。據(jù)不止一位幣安員工反映，“溝通和協(xié)調(diào)”是他們工作中壓力最大的一部分。
從人事動作來看，幣安已采取措施應(yīng)對這種轉(zhuǎn)變。不僅從外引入多位來自Uber、IBM等背景亮眼的職業(yè)經(jīng)理人，更是在內(nèi)部提拔了一批“一線起來的員工”，幣安還為其開設(shè)了1對1的領(lǐng)導(dǎo)力課程，力圖培養(yǎng)起自己的“中流砥柱”。
同時，逐漸引入流程與中間層級，將大網(wǎng)絡(luò)拆分成多個小分支，設(shè)立多個連接者，決策權(quán)力下放，通過小組獨立作戰(zhàn)來增加靈活度，提高運作效率。相較起始階段的極度扁平化，如今的幣安逐漸步入“網(wǎng)絡(luò)化組織”階段。
帶著大公司既有方法論的職業(yè)經(jīng)理人能否與幣安早期加密圈的硬核自由文化相兼容，他們的過往成功經(jīng)驗對于幣安是否適用？而這批被推向管理者舞臺的“一線員工”又能否快速適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)變？幣安“網(wǎng)絡(luò)化”后如何繼續(xù)保持對市場的快速響應(yīng)等等，這都成為了幣安組織進(jìn)化中不得不面臨的叩問。
何一曾在近期的一次內(nèi)部會議上提及，2021年幣安會提拔更多“成長起來的Team leader”，標(biāo)準(zhǔn)是“學(xué)會控制成本、擴大業(yè)務(wù)，理解商業(yè)邏輯，尊重客戶，花時間精力解決客戶的問題?！?/p>
過去一年里，已有一批年輕的幣安“老人”頂上前線——幣安員工的平均年齡只有28歲。他們從獨立作戰(zhàn)、個人背負(fù)業(yè)績的單兵轉(zhuǎn)變成“小分隊指揮者”，新的管理者角色對于他們而言，壓力與機會并存。
這批年輕員工最近在惡補的書籍為《領(lǐng)導(dǎo)力》、《The Leadership Pipeline》（《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》），他們近期最困擾的幾個問題分別是：如何能在快速發(fā)展業(yè)務(wù)同時讓自己的組員開心地工作；怎樣能在看到各人優(yōu)點之外還坦誠指出他們的問題；如何在獎金分配的效率與公平上實現(xiàn)平衡……他們在困惑掙扎與改變中適應(yīng)著自己身份的轉(zhuǎn)變。
回顧歷史上每一個成功偉大的公司，都曾在組織變革實踐的路上遭遇過無數(shù)變化與坎坷。放眼目前整個行業(yè)來看，幣安最大的敵人就是自己，它也在探索如何在自己身上克服轉(zhuǎn)變帶來的挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，這也是這幫學(xué)習(xí)焦慮、時刻迎戰(zhàn)，推崇自由與使命感的幣安人所必須面對的母題。
對于未來，多位幣安員工充滿信心，“我們持續(xù)地在給用戶創(chuàng)造價值，持續(xù)地賺錢。” 他們認(rèn)為這些挑戰(zhàn)是正常的，不必苛求完美公司的存在，不能急于求成。
“時間都會解決這些問題。”
