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可以看出，對于諸如銀行，運營商，規(guī)模制造業(yè)等大型企業(yè)來講，其IT系統(tǒng)經(jīng)過多年演變，不斷發(fā)展，功能相對齊備；但組件繁多，相互間依存關(guān)系也極其復(fù)雜。針對這樣復(fù)雜IT系統(tǒng)的服務(wù)管理，主要著眼于以下幾方面：
服務(wù)的可用性：如何保證系統(tǒng)在需要的時間段內(nèi)能夠提供正常的服務(wù)。隨著IT的不斷發(fā)展，競爭不斷加劇，市場對企業(yè)的要求也不斷增加。如在上世紀九十年代，銀行的IT系統(tǒng)只需對外營業(yè)到下午6點，而現(xiàn)在，隨著信用卡，網(wǎng)上銀行等需求的出現(xiàn)，絕大多數(shù)銀行都已提供每周7天，每天24小時的所謂7×24的不間斷服務(wù)。IT系統(tǒng)復(fù)雜如“蜘蛛網(wǎng)”，其中任何一個點上出現(xiàn)的問題，是否會影響到部分或全部的對外服務(wù)？影響有多大？如何修復(fù)？從而不影響或盡量少的影響到系統(tǒng)對最終用戶的功能。
服務(wù)的性能：設(shè)想您走到某一臺自動取款機前，插入銀行卡，希望取出500塊錢，您的每一個操作，都要等待十幾秒或數(shù)十秒，您是否會對此家銀行的服務(wù)滿意呢？如果時常如此，您是否會考慮改用另一家銀行的服務(wù)？當您插入銀行卡或在POS終端上劃卡時，從您面前的終端，經(jīng)過一系列服務(wù)器，網(wǎng)絡(luò)等IT組件及設(shè)備，交易是一個極其復(fù)雜的過程，代表交易的電子信號可能要在IT系統(tǒng)中“旅行”上千公里，在許多節(jié)點停留并被處理，而通常要求這個過程必須在幾秒甚至零點幾秒內(nèi)完成。如何能夠保證？當途中的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，如何能夠及早的發(fā)現(xiàn)并改善，這都是有關(guān)服務(wù)性能的話題。
事件的管理及根源分析：一個復(fù)雜的IT系統(tǒng)中，每天會發(fā)生眾多的事件，如某個端口狀態(tài)改變，某個服務(wù)器CPU使用過高等。這些事件有些是偶發(fā)的，獨立的，有些是其他事件引起的；有些是非常嚴重的，會對系統(tǒng)服務(wù)或性能造成傷害，而有些又是無關(guān)緊要的。如何在成千上萬的事件中抓住主要矛盾，即造成服務(wù)水平和質(zhì)量下降的根源，是事件管理的關(guān)鍵。
服務(wù)水平管理：越來越多的企業(yè)要求對IT部門提供的服務(wù)進行量化管理，即要求某一級別的服務(wù)，及其持續(xù)時間。如要求某項服務(wù)的響應(yīng)時間必須小于2秒，并保證在一年中99%的時間都能保持這種情況。更進一步，以實際發(fā)生的數(shù)據(jù)作為IT部門整體考核的一個關(guān)鍵指標；隨著服務(wù)外包，IT系統(tǒng)服務(wù)以商品的形式在市場上供需要的企業(yè)購買，并與類似的提供IT服務(wù)的企業(yè)開展競爭。其產(chǎn)品的好壞，除功能強大與否外，也體現(xiàn)在服務(wù)水平方面。作為IT系統(tǒng)的管理者，要對自己所提供服務(wù)的水平有清晰的了解和認識，才能做進一步的改進與提升。
類似的要求還有很多，如，IT服務(wù)報表，以直觀的方式掌握IT系統(tǒng)在過去一段時間內(nèi)的統(tǒng)計信息；財務(wù)管理，相對精確的統(tǒng)計出每一個服務(wù)的投入與產(chǎn)出，進而優(yōu)化IT投資；等等。
針對以上要求，我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)IT服務(wù)管理呢？一個“簡單”的思路，也是筆者在項目中經(jīng)常遇到的思路，即，針對IT架構(gòu)中的每個組件，每個連接進行度量，在所有IT部件上安放監(jiān)控探針，并通過網(wǎng)絡(luò)將監(jiān)控到的結(jié)果進行集中，即將有關(guān)性能的信息，如某個CPU使用率達到90%，某些交易的響應(yīng)時間增長到5秒等，和有關(guān)事件的信息，如某個網(wǎng)絡(luò)端口異常關(guān)閉，某個硬盤出現(xiàn)故障等，進行關(guān)聯(lián)，可以進行較復(fù)雜的數(shù)學計算與分析，從而得到IT服務(wù)管理想要的結(jié)果-服務(wù)的狀態(tài)，水平，問題根源等。真的如此簡單嗎？事實往往并不是這樣的。
用一個形象的比喻，西方有句諺語：Looking for a needle in a haystack，即從一個干草堆中找一根針，類似我們說的“大海撈針”。有人曾經(jīng)提出一個充滿理想主義色彩的想法，以達到能自動的從干草堆中找到一根針的目的，就是在每個草棍兒上安放一個指南針，由于金屬針的存在，其周圍的指南針會有所顯示，將所有指南針的信息收集到一起，就可以立刻知道針在干草堆中的位置。這樣做可行嗎？
這是一個很形象的類比，與前一段欲在每個IT組件上安放監(jiān)控探針的想法類似。其結(jié)果當然是不可行。首先，其代價非常昂貴，用戶必須針對不同平臺，不同廠商的不同組件，均實施有效的監(jiān)控（對于大型企業(yè)來講，其數(shù)量將是成百上千）；其次，其架構(gòu)將及其復(fù)雜，不但需要有效的度量，還要將度量到的信息集中、關(guān)聯(lián)、篩選；另外，任何企業(yè)的IT系統(tǒng)都是在不斷演化，發(fā)展中，對于每個IT組件上的監(jiān)控，如何與IT系統(tǒng)的變化保持一致；最后，監(jiān)控點越多，出現(xiàn)錯誤的可能性就越大，從而對整個的服務(wù)管理結(jié)果產(chǎn)生偏差，甚至完全無效。
在一個實際的IT環(huán)境中，當某個部分發(fā)生問題（如硬件故障致使磁盤無法讀取；或軟件問題，如程序處理出錯致使某緩沖區(qū)溢出等），經(jīng)過與其上下游的功能銜接，會對整個IT服務(wù)（或某一部分）造成一定的影響。要對這種情況進行服務(wù)管理，通常的做法是對關(guān)鍵的部件實施有效的度量（注意，不是所有部件，只是關(guān)鍵部件），從而大致了解IT系統(tǒng)中正在發(fā)生的事情；根據(jù)系統(tǒng)的組成，應(yīng)用的邏輯，構(gòu)建系統(tǒng)服務(wù)模型，并存放到服務(wù)模型數(shù)據(jù)庫中（通常為符合ITIL標準的配置管理數(shù)據(jù)庫（Configuration Management Database-CMDB）），用以模擬出某一事件對系統(tǒng)服務(wù)的影響?？梢?，在度量方面，通常只針對關(guān)鍵的部件進行部署，所以我們不可能知道IT系統(tǒng)中發(fā)生的所有事情；在服務(wù)模型方面，也不可能做到能夠100%的模擬實際的應(yīng)用系統(tǒng)；那么，可以預(yù)見，基于此得到的服務(wù)管理的監(jiān)測結(jié)果必然不會是100%的準確。這是每一個服務(wù)管理項目所必須正視的一個問題，即“無法在服務(wù)管理中做到100%的準確”，用戶只能根據(jù)技術(shù)，投資，工期等多方面因素與現(xiàn)狀，得到一個相對好的結(jié)果。
從另一方面看，任何一個項目，都應(yīng)考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系。對于IT服務(wù)管理項目，同樣，我們不能忽視其投入與產(chǎn)出，以下三張圖有效的解釋了IT服務(wù)管理項目相關(guān)的投入與產(chǎn)出：
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圖A顯示的是企業(yè)IT服務(wù)管理項目實施的完整性與項目成本間的關(guān)系，可以看出，實施的越充分，越完整，整個項目的成本就越高。并且，在實施的開始階段，成本的增加并不顯著，隨著完整性的增加，成本的增加也越來越明顯，按照曲線的發(fā)展趨勢來看，到最后（即橫坐標向右發(fā)展），即使無限的投入也幾乎無法提高任何完整性。
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圖B顯示的是IT服務(wù)管理項目所能達到的準確性與整個項目最后完成的效果之間的關(guān)系。顯而易見，其也并非是線性的。
我們將以上兩條曲線重合，就不難看出，一個IT服務(wù)管理項目，在什么情況下容易得到較高的投資回報，而什么情況下就應(yīng)及時收手。如圖C所示：
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圖中A點處，投資較少，而項目能達到的效果較大，故此處為投資回報最高的地方，即最大的投入產(chǎn)出比；而圖中的B點往右，整個項目的投資會急劇增加，而能達到的效果增長卻完全不明顯，也就是我們常說的“費力不討好”。從項目管理的角度，從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟性來講，都是應(yīng)盡量避免的。
另一個經(jīng)常遇到的問題，或用戶經(jīng)常提出的要求就是針對那些出現(xiàn)概率極低的問題及其對業(yè)務(wù)服務(wù)的影響是否進行管理與監(jiān)控，或者說，在實施企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目時，我們是否應(yīng)該包含那些曾經(jīng)出現(xiàn)過的小概率事件？對于這個問題，不能以簡單的是或不是來回答。一個IT系統(tǒng)經(jīng)年累月的運行，一定會出現(xiàn)這樣那樣的故障，其中有的故障可能只出現(xiàn)過一次，或者有的故障只在其他類似企業(yè)出現(xiàn)過，對于這樣的事件，更多的是應(yīng)該從系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)計方面予以有效的避免，而不是過多的著眼于在IT服務(wù)管理項目中將其及時發(fā)現(xiàn)并進行影響性分析。這同樣是一個有關(guān)投入與產(chǎn)出比的問題，與其花費大量的人力物力和時間應(yīng)對一個幾乎不會再發(fā)生的問題，不如基于現(xiàn)有的條件完善那些針對日常經(jīng)常出現(xiàn)問題的處理。
總之，對于IT服務(wù)管理，應(yīng)該以項目的眼光和角度出發(fā)，均衡企業(yè)現(xiàn)有的人，財，物，開展有針對性的工作?；谝延械南到y(tǒng)，軟硬件條件，進行必要的補足后，搭建起企業(yè)的IT服務(wù)管理平臺。在這一過程中，切記不要過分強調(diào)細節(jié)，也不要好高騖遠，盡量從簡單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)開始，以簡單的業(yè)務(wù)模型為起點，逐步完整，層層深入，循序漸進。并且，實施IT服務(wù)管理絕不是一個一次性的工程，而是要隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷做出必要的調(diào)整，改進，完善?？梢哉f，企業(yè)實施IT服務(wù)管理，重要的是過程，過程對了，自然會有結(jié)果。
以下是筆者從實際的服務(wù)管理項目中總結(jié)出的幾條經(jīng)驗教訓，供讀者參考。可能部分內(nèi)容對于您的企業(yè)實際情況并不合適，這也是非常正常的，畢竟，實施企業(yè)IT服務(wù)管理的最根本的是要從企業(yè)系統(tǒng)的實際出發(fā)，因企業(yè)而異，因系統(tǒng)而異。
首先，在實施服務(wù)管理項目前，從領(lǐng)導決策層到技術(shù)實施團隊都應(yīng)該達成一個共識，即IT服務(wù)管理是粗略的管理，不可能做到100%的精準與100%的控制。在這一點上，筆者的一個同事曾做過一個非常貼切的比喻，即IT服務(wù)管理就好象是我們定期進行的體檢，我們只能通過一些體征指標，大體上了解身體的狀態(tài)；大多數(shù)人沒有時間，沒有能力，更負擔不起去把身體的每個部件，從里到外，用各種能用的設(shè)備來都做一個全面的檢查。同樣，一個IT服務(wù)管理項目，也是從一些關(guān)鍵的點入手，從三個層面來進行。從離基礎(chǔ)架構(gòu)最近的資源層：根據(jù)系統(tǒng)特點，選擇關(guān)鍵的測試點，以實時或準實時的方式構(gòu)建出基礎(chǔ)架構(gòu)的“關(guān)鍵運行指標”（即我們常說的KPI-Key Performance Index/Indicator）；在與管理者最近的業(yè)務(wù)服務(wù)管理層：要構(gòu)建業(yè)務(wù)運行的KPI，使領(lǐng)導者，業(yè)務(wù)經(jīng)理等管理層能夠了解當前系統(tǒng)業(yè)務(wù)服務(wù)的狀態(tài)；在以上兩層之間，還需要有一個能夠提供深度問題分析，問題關(guān)聯(lián)，業(yè)務(wù)拓撲管理的一層。
在基礎(chǔ)架構(gòu)管理中，就像前面提到過的，要對資源的運行進行必要的度量，要有針對性的選擇進行度量的切入點，但切記不能過分追求度量的范圍與數(shù)量。在這一部分中，要收集資源的事件，資源的運行性能，并且通過必要的工具，收集并整理資源間的調(diào)用關(guān)系。通過資源管理工具，對收集到的信息進行整理和處理，并以相對直觀的方式表現(xiàn)出來，使管理和運維人員對系統(tǒng)資源的運行狀況有一個相對清晰的概念。
在業(yè)務(wù)服務(wù)管理中，應(yīng)建立業(yè)務(wù)服務(wù)的模型和業(yè)務(wù)影響性分析，并且一切都應(yīng)該從業(yè)務(wù)服務(wù)的角度出發(fā)（而不是從IT的角度）。在這一部分中，最好有了解業(yè)務(wù)的人員參加，因為只有了解業(yè)務(wù)的人員才知道對于某一業(yè)務(wù)服務(wù)，什么是最重要的。
其次，要建立可行的手段了解業(yè)務(wù)服務(wù)的結(jié)果。盡量從業(yè)務(wù)服務(wù)的邊際上發(fā)現(xiàn)并測量業(yè)務(wù)服務(wù)的狀態(tài)，而不是通過若干個中間指標生成。那么，哪些業(yè)務(wù)服務(wù)的狀態(tài)是最常要了解的？
系統(tǒng)的可用性，即在多長時間內(nèi)某項服務(wù)是能夠被最終用戶所正常使用的。隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜性的不斷提升，影響業(yè)務(wù)可用性的因素也越來越多，要通過分析，了解構(gòu)成業(yè)務(wù)可用性的“短板”，及時加以度量，并通過手段進行提升。
響應(yīng)時間是另一個經(jīng)常使用的指標，很多時候，它直接影響著用戶對業(yè)務(wù)服務(wù)的滿意程度。試想一下，您從網(wǎng)頁上提交一個服務(wù)請求，您的耐心給您多長時間來等待網(wǎng)頁的回應(yīng)？對于響應(yīng)時間的測量也有多種方式，如使用類似測試工具那樣的交易模擬機制，定期通過網(wǎng)絡(luò)觸發(fā)測試交易并記錄其響應(yīng)時間；也可以從服務(wù)器的角度，通過性能管理工具直接記錄后臺服務(wù)器中交易的相應(yīng)時間。這兩種方法各有特點，應(yīng)結(jié)合使用。
客戶滿意度也是一個重要的業(yè)務(wù)服務(wù)指標。業(yè)務(wù)服務(wù)的對象即為客戶，所謂從業(yè)務(wù)服務(wù)出發(fā)，就不能不包含客戶對業(yè)務(wù)服務(wù)的印象。越來越多的業(yè)務(wù)服務(wù)管理項目，把客戶滿意度作用一個關(guān)鍵的指標加以度量。讀者可以都有經(jīng)歷，在電話銀行服務(wù)后被要求對當次服務(wù)進行評價。其他的客戶滿意度還包括服務(wù)中心的正在處理案件數(shù)，平均處理時間等。在設(shè)計IT服務(wù)管理項目中，應(yīng)該考慮將現(xiàn)有的與客戶滿意度有關(guān)的數(shù)據(jù)如何包含進來，并從一個合適的切入點導入的到業(yè)務(wù)服務(wù)模型之中。
其他的與業(yè)務(wù)服務(wù)結(jié)果有關(guān)的指標還有很多，如系統(tǒng)/網(wǎng)絡(luò)的吞吐量；重要組件（如批量處理，離線數(shù)據(jù)處理）的處理時間等。在項目設(shè)計過程中，應(yīng)均衡考慮，從簡單直接的指標入手，逐漸豐富。
第三點，從向與業(yè)務(wù)服務(wù)相關(guān)各方提供一個有關(guān)業(yè)務(wù)實時交付情況的集成監(jiān)視儀表盤（Dashboard）開始開展項目。通過可視化的手段，讓各方及時了解系統(tǒng)業(yè)務(wù)服務(wù)的狀態(tài)，這往往能夠在短時間內(nèi)達到事半功倍的效果。所謂‘業(yè)務(wù)服務(wù)的相關(guān)各方’，是指那些系統(tǒng)服務(wù)的使用者，付費者，管理者，等等，在現(xiàn)今的企業(yè)中，可能涉及到企業(yè)中絕大多數(shù)的人員。讓這些人有一個直接的手段或方法了解其所使用，其所購買，或其所管理的服務(wù)的運行狀態(tài)，是實施系統(tǒng)服務(wù)管理的目的，而通過一個集成儀表盤式的界面將眾多的KPI合理有機的組合，展現(xiàn)，是項目成敗的關(guān)鍵所在。
在構(gòu)建集成監(jiān)控儀表盤的初期，甚至可以考慮以‘只讀’的模式進行展現(xiàn)。即在項目的初期，只是通過集成監(jiān)控儀表盤對不同監(jiān)控工具或用戶相關(guān)數(shù)據(jù)進行有機的集成，展現(xiàn)，并不作為系統(tǒng)管理的‘門戶’供使用者發(fā)現(xiàn)問題后能做深度問題發(fā)掘與分析。也就是說，‘業(yè)務(wù)服務(wù)的相關(guān)各方’只能通過這個界面了解服務(wù)狀態(tài)，而不能直接通過它發(fā)現(xiàn)并處理問題的根源。這樣做的好處是，在項目初期，盡量減少服務(wù)管理項目的復(fù)雜程度，使大家可以將更多的資源用在如何將各種手段獲取的KPI映射，轉(zhuǎn)化為各方接受的業(yè)務(wù)服務(wù)狀態(tài)。而關(guān)于問題跟蹤，深度分析的功能，可以通過相關(guān)的專業(yè)工具或手段進行。
第四，應(yīng)該看到，在當前的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，尤其是IT部門的組織中，依照技術(shù)特點或技術(shù)種類，IT系統(tǒng)的管理被分成多個小組。這種分割基本上還完全是依技術(shù)而定，而沒有依照IT系統(tǒng)所服務(wù)的業(yè)務(wù)來分。這樣的管理方式有其存在的必要性和必然性，當然從業(yè)務(wù)管理的角度也有其弊端。上面提到的建立整合的服務(wù)管理監(jiān)控儀表盤，從某種程度上可以緩解個技術(shù)組織間的隔閡，使不同技術(shù)組織都對一個相關(guān)的業(yè)務(wù)服務(wù)有一個一致的了解；在另一方面，通過必要的技術(shù)手段，建立并強化流程式的管理，針對于某項業(yè)務(wù)服務(wù)管理，通過流程，串聯(lián)起各個小組中的相關(guān)人員，形成臨時的虛擬團隊，也有利于開展以業(yè)務(wù)為導向的管理工作。
關(guān)于業(yè)務(wù)管理流程，是一個當前非常熱門的話題，國際上眾多標準化組織也針對IT服務(wù)管理總結(jié)出很多的理論和體系，如ITIL等。針對企業(yè)中IT管理流程實施的成熟度，國際知名的IT咨詢研究公司Gartner曾做過相關(guān)的市場調(diào)研，對于IT管理流程的實施程度，從初始的階段，到其高級階段，分為0到5共6個層次。如下表：
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Gartner的調(diào)查結(jié)果顯示，在2007年，絕大多數(shù)企業(yè)處于1和2之間，即對流程的重要性有了充分的認知，對部分IT服務(wù)也開始指定并遵守一些必要的管理流程。調(diào)查的另一個出人意料的結(jié)果是，到2012年，大多數(shù)企業(yè)的流程成熟的也只能達到2和3之間。也就是說，對于企業(yè)中IT服務(wù)管理流程的實施，并不像人們普遍認為的那樣簡單容易。
所以，對于企業(yè)計劃IT服務(wù)管理，我們的建議是從簡單入手，如可以從實施可用性管理，性能管理等流程開始，將這些流程在企業(yè)中的實施提升到主動的階段或?qū)哟?，即針對上述管理，制定具有可重?fù)的流程，并且實現(xiàn)這些流程的自動化。而對于諸如變更管理，服務(wù)生命周期管理等較復(fù)雜的管理流程，可以考慮稍后再開始進行。
接下來，讓我們討論一下有關(guān)KPI的問題。雖然企業(yè)的IT管理組織還是依照技術(shù)特點而定，（而不是依照所提供的服務(wù)而定），我們還是可以從不同的技術(shù)系統(tǒng)中獲取必要的有關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵運行指標（KPI）。然后再對這些KPI進行組合，處理等后續(xù)工作，提煉出有關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)狀態(tài)的業(yè)務(wù)服務(wù)管理指標，并依前面提到過的方式在企業(yè)集成服務(wù)管理儀表盤上進行顯示。
對KPI的選擇至關(guān)重要，并且需要業(yè)務(wù)人員與相關(guān)IT人員充分合作，深度討論而得到。其中一條重要的原則就是，切勿過多！只選擇那些非常關(guān)鍵的一組指標。這里有一個經(jīng)驗數(shù)值，即每個服務(wù)或系統(tǒng)最多不易超過20個KPI。其次，建議在服務(wù)的邊界處采集KPI。在SOA（Service Oriented Architecture）的架構(gòu)中，組成系統(tǒng)的是眾多的服務(wù)，KPI的采集點就應(yīng)該在各項服務(wù)或各組服務(wù)的對外接口處；對于那些傳統(tǒng)架構(gòu)的IT系統(tǒng)，則應(yīng)該在組件的對外接口處進行，如數(shù)據(jù)庫的對外連接，子網(wǎng)的邊界處等。
第六點，有關(guān)“黃線”的問題。在指定業(yè)務(wù)服務(wù)監(jiān)控的報警閾值時，大家都會指定兩個值，預(yù)警值（即常說的Warning，用黃色表示）和臨界值（即Critical，多用紅色）。這樣做的好處是，當出現(xiàn)黃色報警時，管理人員就可以采取一些必要的措施，避免事態(tài)進一步惡化；如果沒有好轉(zhuǎn)，出現(xiàn)了紅色報警，則采取更進一步的手段，調(diào)用更多的資源，牽扯進更多的人力物力進行解決。這樣做的初衷是好的，但是也有其弊端。靜態(tài)的定義兩個數(shù)值，分別作為預(yù)警值和臨界值的做法很不靈活，有時候也不準確。如在某些情況下，系統(tǒng)服務(wù)超出預(yù)警值后，其變化可能是多種情況，如惡化的速度加快或減免，甚至于情況又自動好轉(zhuǎn)等。針對這種情況，市場上有的服務(wù)監(jiān)控產(chǎn)品提供了較智能的報警方式，即以結(jié)果為導向的報警，用戶無需指定預(yù)警值，只需給定臨界值，和一個達到臨界值的預(yù)警時間，監(jiān)控軟件會根據(jù)當前KPI的變化趨勢，計算其達到臨界值的預(yù)計時間，如果這個時間比用戶定義的時間短就發(fā)生預(yù)警報警。
第七點，一個好的業(yè)務(wù)服務(wù)管理中，一定會有一些用于診斷的工具。使用這些工具，用戶可以在業(yè)務(wù)服務(wù)受到影響時，及時隔離問題，進行必要的深入研究，進行相應(yīng)的資源調(diào)配或程序邏輯改進，從而根本解決問題。
根據(jù)筆者的經(jīng)驗，診斷工具可分為以下三個方面：一，交易方面，采用跟蹤或模擬交易等手段，檢查交易的運行，對交易的端到端響應(yīng)時間進行細分，定位影響交易響應(yīng)的瓶頸等；應(yīng)用方面，在應(yīng)用程序和中間件級別進行故障診斷，結(jié)合業(yè)務(wù)邏輯，分析，調(diào)試，優(yōu)化應(yīng)用程序及代碼；三，資源方面，進行資源使用分析，監(jiān)控各組件運行，建立相關(guān)的自動化操作，對工作負載的變化趨勢進行可視化處理并優(yōu)化資源環(huán)境。
IT服務(wù)管理是一個過程，它將集成企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的或正在建設(shè)的資源管理，應(yīng)用管理，事件管理等多個項目，并對這些相關(guān)項目在實現(xiàn)方法與策略上提出要求與指導。它不簡單的是一個技術(shù)領(lǐng)域的項目，不應(yīng)只限于技術(shù)產(chǎn)品的招投標與采購，更應(yīng)該關(guān)乎組織結(jié)構(gòu)，管理方式和技術(shù)實現(xiàn)，以一個整合的方式來實施。
目前，國內(nèi)的部分銀行，大型的電信等IT程度較高的企業(yè)都在開始或考慮實施IT業(yè)務(wù)服務(wù)管理，這是一個潮流，更是一個方向。在這個方向上，作為IT系統(tǒng)（甚至于企業(yè)的）管理者，與IT系統(tǒng)的使用者應(yīng)該有充分的溝通和共識，統(tǒng)一思想，制定出一致的目標和實施步驟，充分考慮業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，技術(shù)實現(xiàn)與服務(wù)廠商的能力和水平等多方面因素。
我們相信，隨著人們對IT服務(wù)管理的認識不斷加深，市場上管理理念的不斷完整，以及相關(guān)廠商，產(chǎn)品的不斷完善，IT業(yè)務(wù)服務(wù)管理必將越來越顯現(xiàn)出其重要性，對其投入的產(chǎn)出也將被越來越多的企業(yè)所認識與接受。
以上討論的內(nèi)容與思路，來源于筆者近幾年參與的有關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)管理和IT資源管理的工作經(jīng)驗和教訓，并結(jié)合了IBM公司軟件部Tivoli產(chǎn)品發(fā)展策略小組對業(yè)界實施IT服務(wù)管理的建議。
