傳統(tǒng)上很可能認為，只要你是計算機專業(yè)畢業(yè)的，懂硬件、懂軟件、懂網(wǎng)絡，你就可以干CIO了。這樣的CIO只講對了一半，高創(chuàng)公司原CIO就是一個只懂計算機的傳統(tǒng)意義的IT人，因而讓高創(chuàng)公司吃盡苦頭。因此高創(chuàng)公司選CIO的第二個條件是：CIO必須具備一個非常重要的特點——即對公司業(yè)務的深刻理解。

今天在銀行，CIO是否需要懂金融？今天就算CIO在一個賣飼料的公司，就是做豬飼料、雞飼料的，那么CIO是否也需要懂其中的業(yè)務？高創(chuàng)公司的教訓是如果一個CIO不懂業(yè)務，那么IT技術一定不能有效的提高業(yè)務流程的效率，同時他也一定做不長久。CIO的專長知識就是硬件、軟件、網(wǎng)絡、未來 IT技術發(fā)展的趨勢，怎么計劃、如何部署等等。然而，羅開其認為這樣的CIO僅僅符合標準是不夠的。羅開其在與高創(chuàng)領導面試中表達了CIO為什么需要精通業(yè)務的三個見解。

(1)精通業(yè)務才能創(chuàng)新業(yè)務流程。CIO想要為企業(yè)帶來效益，首先要具有業(yè)務思維能力。因為只有在具備業(yè)務視野之后，才會想到如何利用IT創(chuàng)新業(yè)務流程。CIO本職工作之一就是進行業(yè)務流程創(chuàng)新。站在CIO的角色來看，實際上很難去創(chuàng)造和發(fā)明新東西，那么關鍵在于如何就現(xiàn)有的產品和業(yè)務，用不同的手段去創(chuàng)造或改良以獲得更多的價值。因此，只有在這個業(yè)務知識領域之外再加上IT的專長知識，才是一個符合標準的CIO。

(2)熟悉業(yè)務才能管理好業(yè)務。有一句話所有企業(yè)都耳熟能詳：“管理出效益”?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使CIO的角色變得非常重要。IT技術的進步把過去很多傳統(tǒng)的定義全部也改寫了。只有結合對軟件技術、趨勢和現(xiàn)實的了解，加上對業(yè)務的理解，這兩個東西綜合起來，才能最大限度發(fā)揮IT價值。CIO基本門檻是計算機門檻，但只有再結合對業(yè)務的理解，這才是真正的CIO。我們發(fā)現(xiàn)許多CIO都表示希望提升自己在公司內的價值定位，但是調查顯示，大部分CIO并沒有將他們必須要完成的任務納為優(yōu)先重視的日常工作，原因往往在于他們對公司的業(yè)務發(fā)展缺乏認識。

(3)熟練業(yè)務才能變革業(yè)務流程。CIO應具備的技能組合有多方面的，包括業(yè)務領導力、跨部門業(yè)務知識、財務分析能力、具體的行業(yè)知識和技術洞察力。要成為到優(yōu)秀的CIO是非常困難，主要的原因是：很少有人能夠同時具備業(yè)務和技術洞察力。為了適應公司的增長發(fā)展，許多公司的業(yè)務流程或多或少都需要變革和改良，作為公司業(yè)務流程的變革發(fā)起者，一般來說會給CIO帶來許多推動變革的機會，但是CIO也要面臨許多反對變革的力量。不熟練業(yè)務就沒有說話的立足之地，推動變革基本上是空談，無源之水。

會拉關系的CIO

當大家看到高創(chuàng)公司候選CIO第三個條件是：會不會拉關系的時候，大家一片嘩然。會不會拉關系一直是大家心照不宣的事情，但從沒有這樣公開的宣稱會不會拉關系是作為CIO的必須條件之一。

拉什么關系？羅開其是這樣的回答：一是拉CEO的關系；二是拉IT團隊的關系；三是拉其它業(yè)務部門的關系。很多CIO都忽視了與高層管理團隊中的其他關鍵搭檔逐一進行溝通。事實上，CIO不僅要與其它同事溝通IT能為公司做什么，還要和他們探討技術能為他們本身做什么。這樣的溝通是很關鍵的，并且要求CIO掌握一定的溝通方法與技巧。

(1)拉好和管理好CEO對CIO的期望

畢竟，大多數(shù)CIO與CEO或其它的高層領導職位不同，不是從諸如營銷、財務之類的公司的傳統(tǒng)部門成長起來的。因此，CIO需要更有效地和 CEO溝通。CIO須仔細評估和培養(yǎng)CIO與CEO之間的關系，以確保兩者在領導風格上的差異不會影響技術的潛在業(yè)務價值。當CEO在尋求業(yè)務增長機會時，CIO必須提出IT技術是如何實現(xiàn)并為達到這些業(yè)務增長機會創(chuàng)造條件和機會。這樣的企業(yè)才會受益于領導間高效溝通效率的提升。

(2)拉好IT核心團隊的關系

CIO應該專注于培養(yǎng)IT核心團隊，以增強團隊對達到公司目標的信心，同時CIO需要關注IT部門是否具備實施新創(chuàng)意的儲備人才。高創(chuàng)原CIO其中教訓之一就是不能成功地進行IT團隊的關系管理。當在發(fā)展及維護IT團隊關系方面稍有疏忽，就會有諸如價值觀或與質量相關的諸多重要問題出現(xiàn)，并伴隨著IT骨干人員的流失，對此高創(chuàng)公司曾深受其害。

“就算你手頭有一整套合適的綜合考慮了業(yè)務運營、增長和轉型的方案，但你沒有得到你的實施團隊的足夠支持，你也會一事無成。我們也曾給老板提供了一系列符合業(yè)務發(fā)展的軟件、政策及程序。但結果如何？我們還是陷入困境”，這是高創(chuàng)公司一位IT骨干對羅開其的忠告。

因此，培養(yǎng)IT部門骨干力量，拉好內部關系，才能讓你上陣時沒有后顧之憂。

(3)拉各業(yè)務部門的關系：

許多CIO雖然已經(jīng)與其所支持的業(yè)務部門建立了良好的關系，但仍然發(fā)現(xiàn)自己不能融入公司的整體文化中，無法與公司的大方向保持協(xié)同。雖然許多CIO具備了跨部門視角，但現(xiàn)實往往是，大多數(shù)公司管理體系和文化并沒有給跨部門合作預留空間。通常，這樣的事情可能是歸咎于業(yè)務部門領導或他們的資深職員，或者是那些自認為是所在業(yè)務部門的技術通的“半瓶子醋”的不合作態(tài)度。對這些人，CIO必須能夠挺身而出與他理順關系。特別是大型的管理軟件的出現(xiàn)，像ERP，有財務、有生產制造、有供應鏈、有物流、有人力資源管理、有客戶關系管理。所有的東西都有了，開始需要做一個有序的整合。那么各部門的人際關系的整合就是IT技術能否成功的一個關鍵的因素。

CIO處于IT政策、標準和方法的中心。他必須扮演啦啦隊長和協(xié)調者的角色，與各業(yè)務部門、最高領導層和一般用戶合作，讓他們都參與進來?？傆幸恍┤苏J為IT應該純粹是輔助業(yè)務的后勤部門，認為CIO不應有否定業(yè)務部門的IT要求的權力。會拉關系的CIO會讓其他人知道這一點，就是用大家都看得見的標識來表達和認可IT對公司業(yè)務的重要性，將IT看做是公司的一個業(yè)務經(jīng)營單位，就像其他真正的業(yè)務經(jīng)營單位那樣。拋開認為IT部門只是輔助業(yè)務的后勤部門的陋見，獲得業(yè)務經(jīng)營單位領導和公司領導層的信任和關注，從而更有效地應用技術來實現(xiàn)業(yè)務目標。因此，會拉各業(yè)務部門關系的CIO才能將各種管理軟件整合并運用于企業(yè)的IT戰(zhàn)略中。

CIO通過拉好這三方面的關系，再加良好的團隊合作，將IT的戰(zhàn)略思維與技術的有序整合思想完美地結合起來，將是企業(yè)長大長結實的發(fā)展之路，也是普通CIO向優(yōu)秀CIO轉變的唯一之路。

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