紅牛的ERP項目計劃在26個分(子)公司，加上海南和北京的兩個生產(chǎn)基地以及地處北京的總公司同時上線。如此大規(guī)模的系統(tǒng)建設，對于紅牛這樣一個在實施ERP上還處于摸索階段的企業(yè)來說，無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。

紅牛原計劃ERP系統(tǒng)在2006年10月正式上線，可是直到2006年12月1號，ERP系統(tǒng)才真正上線，比原計劃晚了整整兩個月。“我們覺得系統(tǒng)沒有達到我們的預期，因此，不能匆忙上線。”謝旭暉回憶說。

上線前夕，謝旭暉領導的團隊對系統(tǒng)進行測試時發(fā)現(xiàn)，許多他們提出的需求并沒有在ERP系統(tǒng)中得到很好的實現(xiàn)，即便實現(xiàn)了，也是通過很多復雜的操作實現(xiàn)的，大大降低了系統(tǒng)的可用性。

在這種情況下，謝旭暉決定重新梳理需求和流程。在實施SAP的ERP時，紅?；旧蠄猿至薙AP的最佳實踐。謝旭暉認為，對于企業(yè)內(nèi)部存在的不合理的流程，一定要拋棄掉，而紅牛的一些核心的東西，則必須保留。

比如，針對快速消費品行業(yè)復雜的客戶層級，大客戶可以得到更多的折扣，而小客戶為了得到更多的折扣則采取捆綁采購的方式，這些都導致紅牛對客戶的信息化管理非常不便。最終，紅牛決定改變原有的方式，將所有的客戶拆開，實行一對一的簽約方式，這樣一來，紅牛就可以了解到每一個客戶的詳細信息。而在公司的財務管控上，紅牛公司已經(jīng)做的非常成熟，因此就針對財務系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)開發(fā)了一些接口，而不是對原有系統(tǒng)進行替換。

另外，在項目實施過程中，為了保證上線成功，紅牛在全公司開展了魔鬼式培訓。每個分(子)公司相應的財務經(jīng)理、信息員、會計等都被集中到紅牛公司設在湖北咸寧的生產(chǎn)基地，進行封閉式的培訓。

每天早上八點到晚上九點都是他們的培訓時間，每次培訓之后都會立刻考試，考試不及格的，直接張榜公示，如果連續(xù)三次張榜不及格的直接下崗。“整個培訓時間持續(xù)了將近二十天，培訓了大概100人次。”

通過對流程重新梳理和魔鬼式的培訓，2006年11月，紅牛公司用了不到兩周的時間就完成了向ERP系統(tǒng)的切換，順利實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)在2006年12月1日上線。

以任務為導向

強有力的執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在紅牛ERP系統(tǒng)的上線過程中，在平時的工作中，謝旭暉強調(diào)的也是執(zhí)行力。“我們基本上是以任務為導向的。”

在信息部，他們的目標很明確，每個月甚至每個星期的工作列表都很詳細。IT部門在紅牛還不是很大，在謝旭暉的要求下，每個信息部的員工都是一個多面手。而在以任務為導向的思想指導下，謝旭暉對下屬員工的要求也非常寬容。

有時候，系統(tǒng)的調(diào)試和維護不得不在晚上舉行，謝旭暉并不要求他們一定要在第二天準點上班。

在ERP項目實施小組解散后，信息部承擔起整個系統(tǒng)的運作，因此，信息部的人承擔起IT技術和業(yè)務部門的紐帶作用，當業(yè)務部門出現(xiàn)問題時，他們必須能夠很快作出響應。

為了達到這一要求，謝旭暉要求信息部的每個人都要去公司的其他部門輪崗，事實上，這樣一來，不僅信息部在處理信息化問題上的能力得到了提高，輪崗的員工也得到了培訓。在這種情況下，許多信息部的員工工作也變得更加穩(wěn)定。

謝旭暉說：“現(xiàn)在在顧問咨詢行業(yè)，具有項目實施經(jīng)驗的人才還是比較缺乏的。而企業(yè)所能夠提供給員工的待遇又不能和那些IT廠商相比，因此，為了留住這些信息化人才，我會盡量給他們成長的機會。”

目前，紅牛對IT部門的定位首先是一個服務性部門。這也決定了謝旭暉所在的信息部的主要職能，“我們已經(jīng)不是很被動地響應業(yè)務的需求，而是正在和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行互動。”謝旭暉說，同時他也希望信息部未來能幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進而推進企業(yè)的發(fā)展。

“信息化建設沒有止境。”做完了ERP項目的實施，謝旭暉正在考慮上馬CRM系統(tǒng)，新一輪的項目論證剛剛開始。

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