在快速擴張的階段，小米仿佛點金圣手，點到哪個品類，哪個品類就開花。生態(tài)鏈公司們彼此默認用營收排資論輩，營收超過億元的，才能進入“億元俱樂部”，劉德常把這些生態(tài)鏈CEO召集到酒店房間“開小灶”，而到小米生態(tài)鏈開始的第二年，2014年，“億元俱樂部”的CEO們把劉德房間都擠滿，而為了控制人數，只能把“億元”門檻，一步步調整為了“十億”。
一種理想主義
小米這群產品經理是生態(tài)鏈體系中最核心的人物?！斑@是一群有工程師或者設計師理想主義的人”，王野表示。
王野還記得，早期的平衡車對于新手教學這一環(huán)并沒有很重視，成品送到小米公司，幾位不熟悉平衡車的產品經理在試用產品時無所避忌，結果被摔得噼里啪啦，孫鵬還差點撞上桌子。這次糟糕的體驗，也引發(fā)了幾位產品經理的一番激烈吐槽，王野才讓團隊后續(xù)才重新寫了很多程序，比如教新用戶怎么轉彎、站穩(wěn)、前進后退等等。
小米對于生態(tài)鏈的產品把控堪稱嚴格，如何快速打造爆品以卡位行業(yè)，是小米生態(tài)鏈公司們在創(chuàng)業(yè)之初的核心任務。因此，在小米內部，經常有“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”的說法。
但首戰(zhàn)要打得精彩，對于每個生態(tài)鏈公司來說都是一項挑戰(zhàn)。有生態(tài)鏈公司私下笑稱，在小米體系里，不逼死自己肯定做不好產品。
ID設計總監(jiān)李寧寧是讓所有企業(yè)都害怕的“女魔頭”，她對產品的工業(yè)設計要求極高，甚至一個產品修改幾百次、浪費掉好幾套上百萬元開模的模具都是尋常。她經常做的事情是，在一些生態(tài)鏈CEO大會上，當著幾十個業(yè)界大佬，她在演講的時候就大膽掃射各家產品，不留一絲情面。
“偏執(zhí)”是小米生態(tài)鏈早期做產品的一種極致追求。屈恒記得，內部曾經做過一款圓柱形的臺燈，看起來好看，但難度極大——直上直下的圓柱形，在脫膜很容易劃傷，因此成品率很低，內部開模做了幾十版，一直覺得不夠好，拖著沒發(fā)。
但產品經理的這種“偏執(zhí)”，也差點讓很多項目黃掉。一款常見的產品打磨兩年甚至更久，在小米生態(tài)鏈中并不罕見。
爆品攪動市場
拉一拉時間線，有個很有意思的巧合——爆品一詞被頻繁使用始于2014年，而這一年也是小米生態(tài)鏈的元年。小米生態(tài)鏈自打出生就與爆品一詞相愛相殺。
彼時但凡沾一點消費電子邊的企業(yè)都在分析研究“小米模式”，但只有小米生態(tài)鏈的內部清晰的認知到爆品不是生態(tài)鏈成功的象征，反而是早期生態(tài)鏈的生命線——發(fā)現(xiàn)用戶新增需求，爆品恰好是對用戶新增需求真?zhèn)蔚淖詈谜鐒e。而對于生態(tài)鏈公司來講，爆品則決定了這條賽道能不能養(yǎng)活自己、能否擁有這條賽道上游供應鏈的話語權。
王野記得，剛開始和小米合作的時候，平衡車品類在國內沒有流量，價格不低，銷量有限。當他向小米匯報這個項目的時候，劉德一拍板，“這個價格你不能做到2000？”這個沒有給對手留任何空間的定價，讓王野心里打鼓——當時平衡車在國內基本是一萬左右，連王野自己也沒有信心能做到。
但他知道，只有乘上小米這輛流量快車，才可以讓這個品類在國內真正爆發(fā)。在小米供應鏈的幫助下，再加上不斷與小米方面優(yōu)化產品結構、降低成本，最后才有了第一款售價1999元的平衡車。而王野內心也已經做好了和小米合作第一年不賺錢的準備。
平衡車首戰(zhàn)告捷。當雷軍第一次在發(fā)布會上發(fā)布平衡車產品之后，當天就賣出去了兩萬臺平衡車，幾乎是九號公司過去一年的出貨量，此后一年之內買了50萬臺，是他預期的兩倍。
類似的案例，在其他品類上都是一樣出現(xiàn)。
早期爆品頻出的小米生態(tài)鏈公司，對于市場來說是一條攪動市場和供應鏈的鯰魚。 小米的平衡車火了之后，王野發(fā)現(xiàn)，此后國內陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)不少與小米平衡車設計雷同的新品牌。 而在在新品牌的刺激下，國內與平衡車相關的供應鏈廠商大爆發(fā)，甚至是過去的20倍。
一家小米生態(tài)鏈公司創(chuàng)始人依稀還記得，在一次大會上，一位做充電寶的創(chuàng)業(yè)者上臺演講時突然情緒失控，聲音逐漸哽咽： “小米最近剛發(fā)布了一個充電寶，它的售價比我的成本還低”。 這位創(chuàng)始人彼時剛剛接到小米生態(tài)鏈的投資請求，這讓他感到忐忑，接是一種挑戰(zhàn)，不接壓力更大。 小米在各個領域殺雞用牛刀，短時間釋放用戶需求，一些螞蟻市場體量迅速提升，讓一些原本領域中無欲無求的小玩家手足無措。
一家新晉的生態(tài)鏈公司目標明確，在拒絕掉另外數十個投資橄欖枝后，毅然加入了小米生態(tài)鏈。 幾年內靠小米數十個眾籌項目帶來的千萬出貨量，跑通供應鏈、訓練團隊后，轉頭又開拓了天貓、拼多多、海外市場等新渠道發(fā)展自有品牌。 而在他們的細分行業(yè)，甚至有些公司花十年都沒跑通供應鏈。 他們想得很清楚，小米的項目在初期“不賺錢也得上”。
2014年-2016年，是小米生態(tài)鏈體系的高速增長期，每年基本都能錄得100%，甚至是200%的增長。但高速增長的背面，隱憂乍現(xiàn)。屈恒記得，當時雷軍和劉德已經在內部多次表示：“生態(tài)鏈款款皆爆品的背后，是積蓄已久的用戶需求短時間爆發(fā)。這些積蓄已久的需求是時代送給每一個創(chuàng)業(yè)者的禮物，只是小米用了“生態(tài)鏈”模式更好的抓住了機會。”但在這個過程中一定會有各種隱患，紅利期過后，小米生態(tài)鏈又如何能成為小米的護城河。
“生態(tài)鏈減速會”是那段時間的一種特色產物。在會上，大家會討論的話題都是略顯悲觀——推演生態(tài)鏈會遇到什么瓶頸，命門是什么，如何持續(xù)保持生態(tài)鏈的先發(fā)優(yōu)勢，小米新零售的商業(yè)模型是什么，生態(tài)鏈如何在小米新零售中起到最大價值。
瓶頸如約而至
2018年屈恒真正接手生態(tài)鏈的時候，所有企業(yè)的規(guī)模雖然已經有兩三百億，雖然放在小米整體2000億的生意中，仍然算不上男一號，但兩三百億的體量如果放在中國小家電品牌中，已經將蘇泊爾、格蘭仕、九陽等一眾國內老牌小家電品牌甩在后面。隨之而來的是小米生態(tài)鏈進入了預想之中的平臺期。一個所有人都看清的事實是，生態(tài)鏈當中很多品類增長觸頂，而且品類的擴張幾乎到達上限——在生態(tài)鏈成立的前三年，小米已經投完了如今生態(tài)鏈中超過接近一半的公司。
新玩家進入生態(tài)鏈的機會明顯收緊。在投資邏輯方面，從小米生態(tài)鏈最初的“孵化”變成了“放大”，小米團隊會更傾向于選擇已成型的、有供應鏈資源的團隊，因為這樣更快、也更安全。對于上市公司來說，這種轉變無可厚非。
曾有投資人曾在2018年帶著多個創(chuàng)業(yè)思路找上劉德，“德哥”擺手拒絕，給的回復簡單粗暴：項目太早期了，市場等不了這么長時間了。
“內卷”隨之而來。一位生態(tài)鏈公司員工告訴36氪，彼時小米生態(tài)鏈部門會用“比方案”這種“市場經濟”的方式分配項目，分別和多家公司談價格，再決定項目花落誰家。
有的公司為了搶下新的生態(tài)鏈訂單，會四處打聽競品報價，在匯報的時候不斷探底價格底線。偶有這種情況發(fā)生：當生態(tài)鏈公司擠破頭搶到項目后，才發(fā)現(xiàn)按照小米的要求和自己的實力，這個價位大概率是要賠錢的。但到手項目又不能不做，只能硬著頭皮權當做跑通供應鏈交學費了。
生態(tài)鏈項目立項一般需要經過“三堂會審”，項目提報方案后，還需要經過產品過會、設計過會，最后還需要將產品打樣，交由多位小米商城核心部門代表打分，三輪評審通過了產品才能得以上線。
在產品過會的時候，生態(tài)鏈企業(yè)需要同時匯報產品定價。生態(tài)鏈最大的價值是在商海中摸爬滾打的產品經理，早期生態(tài)鏈幾位知名的產品經理只要一摸產品小樣，就能大概知道產品成本幾何，生態(tài)鏈公司報價的時候要藏利潤都藏不住。
一位操盤過近十個小米眾籌項目的員工記得，在產品匯報環(huán)節(jié)經常發(fā)生的場景是壓價。
“2999元？太貴了”，小米生態(tài)鏈部門代表一拍桌子，“2599元吧！”對面匯報的生態(tài)鏈公司一時語塞，降低售價，意味著需要抬高銷量預測，還要繼續(xù)拼命向供應鏈磨價格降本，如果降本失敗，則意味著項目要么拿不到，要么只能吃下微薄的利潤，甚至是微虧。
要做到超低價，需要提升供應鏈綜合整合能力，要么就不得不犧牲質量。
前者對部分生態(tài)鏈公司來說似乎并不算太困難，小米生態(tài)鏈投資的邏輯崇尚“牛刀殺雞”，讓經驗更豐富的創(chuàng)始人做這些不起眼的家庭硬件。但為了價格犧牲質量，問題的性質就不一樣了。
一家新晉生態(tài)鏈企業(yè)在小米有品上線一個自有品牌的家具類爆款眾籌項目。 他們隨后發(fā)現(xiàn)，這款產品小爆之后，生態(tài)鏈內的另外幾家公司、還有行業(yè)內的其他頭部玩家聞風而動，輾轉多方找到了他們的代工方。 工廠門前迎來送往，競對們人手一份拿著有品上的眾籌樣張，紛紛詢問是否能再造幾款“更低價的同款”。 “當你有一些成績的時候，別人就會看到你，然后圍剿你，搶你的流量”。
但互聯(lián)網企業(yè)最扎實基本功是速度：被圍剿不要緊，去反圍剿就好了。 這家廠商的新產品原計劃走高端路線，但由于打聽到競品方也有了類似的產品規(guī)劃，所以不得不大幅調低預期價格至與競對一致，但同時還是把設計、用料拉滿，試圖超車。
惡意競爭也不可避免。 一家中等營收的生態(tài)鏈公司CEO發(fā)現(xiàn)，公司此前在開新項目的時候，內部方案在立項前就被生態(tài)鏈某家老牌公司截胡。 面對大公司的效率和供應鏈話語權，再加上這家公司早期曾經為公司的供應鏈提供過幫助，所以也只能“打破牙往肚子里面咽”。 “生態(tài)鏈公司普遍缺活兒，大家都在搶，為了自己的生存發(fā)展，也能理解”。
在一個完整的生態(tài)當中，內部競爭是無法避免的一個因素，這也是保持生態(tài)鏈公司活躍的原因。
“兄弟情”也有了微妙變味。另外一位生態(tài)鏈CEO告訴36氪，生態(tài)鏈的大公司之間就曾經因為挖走另外一家公司的核心員工而鬧不愉快，被對方公司的CEO在微信群里公開質問。圍觀了這場鬧劇后，一些公司CEO開始提醒自己公司的HR——“寧可挖小米的人，也不要去碰兄弟公司的員工?！?/strong>
其實，不管是向上博弈，還是橫向競爭，小米生態(tài)鏈公司的CEO之間私下關系或許不算差，但一旦牽涉商業(yè)世界，或許便毫無情面可講。不論在巨頭的生態(tài)里，還是在一切商業(yè)關系中，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的盟友。
