記者:CIO在召集開上述會議前應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備?

廖善榕：我的經(jīng)驗(yàn)是會前準(zhǔn)備越充分，會議的效果越好。開會前，會議召集人首先必須明確會議的議題、要達(dá)到的目的，對會議要討論什么、要形成什么決議要心中有數(shù)。其次，會前還應(yīng)明確哪些人應(yīng)該到會和準(zhǔn)備如何開會，如會議的議程是什么、什么時間開、在哪里開、誰主持、誰記錄，要提前發(fā)通知，做好安民告示，讓參會者提前做好準(zhǔn)備。此外，還要考慮是否要發(fā)材料、發(fā)哪些材料、是會前發(fā)還是會中發(fā)、哪些人是必須發(fā)言的等。

袁天鵬：我認(rèn)為，開會前，一定要把會議要討論的議題準(zhǔn)備清楚，這個準(zhǔn)備清楚，是指要有具體的信息和方案，不能到開會的時候大家現(xiàn)場去想方案、現(xiàn)場去"創(chuàng)意"，而必須是開會之前，每個人都了解會議要解決的問題，然后各自思考方案，并且開會前CIO或會議組織者要選擇一套方案作為討論的"基準(zhǔn)"。很多企業(yè)習(xí)慣于開"頭腦風(fēng)暴"會，很多人湊到一起，現(xiàn)"磕"現(xiàn)"磨"，這種方式不能說沒有效果，但成本往往是相當(dāng)高的。

另外很多時候，讓大家提前思考方案，但沒有人思考，只好用開會的方式"逼"著大家思考。這實(shí)際上屬于責(zé)任心的問題，可能需要用其他的制度，例如激勵制度、獎懲制度、更合理的分工制度等來加以解決。還有，"頭腦風(fēng)暴"的方式，更適合相對小的團(tuán)隊，可以指派一個或若干信息收集團(tuán)隊和方案起草團(tuán)隊， "頭腦風(fēng)暴"出了個結(jié)果了，再開正式的會議。

賴茂生：不論召開什么會，事先都必須做好充分準(zhǔn)備，否則，會議一旦開起來，往往效率低，很難取得預(yù)期結(jié)果。這也是CIO在召集會議時應(yīng)當(dāng)特別注意的。例如，如果是召開新系統(tǒng)引進(jìn)的論證會，事先就要做好充分的調(diào)查研究，了解清楚各種候選系統(tǒng)的各種性能和優(yōu)缺點(diǎn)，包括系統(tǒng)的易用性、價格、穩(wěn)定性、性價比、售后服務(wù)、廠商品牌、同行應(yīng)用案例等，并在會上將這些相關(guān)材料和數(shù)據(jù)展示給與會者。

記者:在開會時，CIO應(yīng)該注意哪些，以取得預(yù)期效果?

廖善榕：一個會開得好不好，我覺得應(yīng)該看三個方面。首先看是否達(dá)到了會議的目的，該統(tǒng)一的認(rèn)識是否統(tǒng)一了，該形成的決議是否形成了。其次，要看大家的意見是否得到充分的表達(dá)，大家的意見是否是其真實(shí)的意思，會議不能搞成一言堂，也不能讓參會者言不由衷。再者，會議要講究效率，不拖泥帶水，不要無休止地糾纏于無關(guān)緊要的細(xì)枝末節(jié)，不要開成馬拉松會議。

袁天鵬：我認(rèn)為開會要以結(jié)果為導(dǎo)向。糾纏于過去的事情(某件事情是怎么發(fā)生的、誰做了什么、沒做什么、是誰的責(zé)任等等)，都于事無補(bǔ)，還會發(fā)生各執(zhí)一詞、互相推諉、跑題連連的問題，而真正要解決的問題卻不了了之。所以先拿出一套"基準(zhǔn)"的解決方案，一旦開始糾纏于"過去"，就趕緊拉回來，面向 "未來"(也就是解決問題的方案)，討論怎么解決。

賴茂生：我覺得是否取得預(yù)期效果取決于CIO對以下幾點(diǎn)的把握：一取決于會前準(zhǔn)備是否充分;二取決于會議主持人的會議掌控能力;三取決于與會者的合作態(tài)度。怎樣的會議才算成功呢?標(biāo)志是解決了問題，形成了決策意見，與會者能暢所欲言，在民主的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了集中，大家在認(rèn)識上達(dá)到了一致或者愿意求同存異，會后愿意去貫徹實(shí)施會議的決定。這樣就有可能提高執(zhí)行力和組織的競爭力。

因此，開會要注意五個方面，一是討論的問題要清楚;二是開會的目的要明確;三是會前準(zhǔn)備要充分，包括會中出現(xiàn)意外時的應(yīng)對方案;四是會議議程要合理;五是會議主持人既要按議程引導(dǎo)會議順利進(jìn)行，又要根據(jù)會議進(jìn)程和實(shí)際情況靈活掌控。

記者:通常情況下，有哪些會議規(guī)則可以保證CIO開好會?

廖善榕：我認(rèn)為開好會是有一些基本規(guī)則的。主要有：一是民主集中制原則，先民主，后集中，少數(shù)服從多數(shù)。二是獨(dú)立原則，各人發(fā)表各人的意見，不要指責(zé)、批判前面的發(fā)言，更不能對其他與會者進(jìn)行人身攻擊，要提建設(shè)性意見，不要只是這也不行、那也不行，要多發(fā)表怎樣更好的意見。三是平等原則，與會者都應(yīng)發(fā)表意見，并且在人格上應(yīng)該人人平等，不要官大壓人、店大欺主，也不要人云亦云，無原則地附和?，F(xiàn)實(shí)中往往級別高的人發(fā)表意見后，級別低的人就不敢再發(fā)表不同意見了。因此，要使大家都發(fā)表意見，發(fā)言順序最好從級別低的到級別高的，級別越高的越在后面發(fā)言。四是默認(rèn)原則，必須明確不發(fā)言的視為同意會議決議，同樣承擔(dān)履行會議決議的責(zé)任，以提高與會者的責(zé)任心。

袁天鵬：我認(rèn)為最基本的規(guī)則是要保護(hù)每一個參與者的發(fā)言權(quán)。比如最基本的一些規(guī)則：不打斷，限時間，不跑題，不攻擊。也就是說，無論誰說都約定一個時間限制，如不超過兩分鐘、3分鐘。這個人說的時候，無論說得對、錯、偏頗、滑稽，只要不跑題，只要沒有攻擊別人，那么就不允許打斷。這樣每個人可以很體面、很從容地把自己的話說完，大家就會保持在理性狀態(tài)。

賴茂生：議事規(guī)則肯定是需要的。不同類型的會議可以有不同的議事規(guī)則。CIO是負(fù)責(zé)一個組織的信息化建設(shè)和信息資源管理的高級主管。他主持的會議一般都是要解決實(shí)際問題的，所以在議事規(guī)則方面應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)：民主、務(wù)實(shí)、高效。

記者:開會時的陷阱或不利狀況是什么?開會結(jié)束時應(yīng)該做什么?作為CIO有無應(yīng)該特別注意的?

廖善榕：開會時的不利狀況主要有：一是大家都不發(fā)言，會議冷場;二是發(fā)言跑題，天馬行空，不著邊際;三是觀點(diǎn)過于分散，無法形成統(tǒng)一認(rèn)識;四是與會者喪失理智，互相攻擊;五是會議不了了之，會議結(jié)束時沒有歸納、總結(jié)，與會者不知所云。因此，會議結(jié)束時，主持人應(yīng)發(fā)表總結(jié)講話，歸納大家的意見，形成結(jié)論，并安排好后續(xù)工作。有的要指定具體人員編寫會議紀(jì)要;有的形成決議后要上報有關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo);有的要安排落實(shí)。沒有形成決議的，要明確下一步怎么辦。這些對CIO來說也不能例外。

袁天鵬：其實(shí)，開會時陷阱有很多。例如，開會通知只說一個非常籠統(tǒng)的議題，如"討論一下戰(zhàn)略"、"分析一下要不要引入某某系統(tǒng)"、"如何解決某某問題"等。參會者沒看過會上要用的關(guān)鍵文件，沒有對問題仔細(xì)思考過。又如，會議中開始糾纏于"過去"，開始追究是誰的責(zé)任，反而忘了開會的目的是要解決問題。放任會議這樣發(fā)展下去，會議就會變成一個權(quán)力斗爭的戰(zhàn)場，而不是增進(jìn)溝通、解決問題的平臺。

所以說，開會的原則是相通的，開好會并不能簡單地取決于一兩件事情，它是一個系統(tǒng)工程。

賴茂生：我認(rèn)為最大的陷阱是情況不明，例如對要討論的問題的實(shí)質(zhì)、難度和背景不清楚，對與會者的情況不了解等。在會議中，一旦發(fā)生不利情況或者意外，要啟動預(yù)案加以應(yīng)對。

記者:會議結(jié)束后，CIO是否應(yīng)該進(jìn)行某些情況的追蹤?為什么?

廖善榕：開會是為了解決疑難問題。疑要解惑，難要克服，要提出對策。因此，會后進(jìn)行追蹤是必要的。一要追蹤會議結(jié)束時安排的工作是否落實(shí)?二要追蹤會上提出的問題是否真正得到解決?三要追蹤相關(guān)人員對會議本身和會后落實(shí)工作的反映?四要從中找到一些規(guī)律性的東西供以后工作借鑒。

袁天鵬：我的經(jīng)驗(yàn)是會議結(jié)束后，必須要有跟蹤。這可以有專人負(fù)責(zé)，也可以指定匯報結(jié)果的期限和方式;對于有連續(xù)性的會議，可以在每次開會的一開始，先聽取上次會議決議的執(zhí)行情況匯報。

賴茂生：一般來說，會議結(jié)束后需要繼續(xù)跟蹤會議決策的貫徹執(zhí)行情況。因?yàn)?，了解與會者對會議的看法和意見，以及會議組織者總結(jié)會議召開的成功和不足之處，都需要繼續(xù)跟蹤。

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