上海外高橋發(fā)電有限責(zé)任公司信息中心主任 施峻

離散型數(shù)據(jù)無需繁瑣的數(shù)據(jù)庫

眾所周之，不同系統(tǒng)平臺之上各個系統(tǒng)、功能整合的要點、技術(shù)難點各不相同。上海外高橋發(fā)電的SAP產(chǎn)品是架構(gòu)在微軟平臺之上的。“發(fā)電行業(yè)與其他制造業(yè)不同，產(chǎn)品不是按單生產(chǎn)，計算方式也很特殊。制造行業(yè)會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，更新速度也非?？?，一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的積累量也很大。”施峻說，“而發(fā)電行業(yè)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是離散型的，在積累上并不會給數(shù)據(jù)庫帶來直接的壓力。因此從技術(shù)上講，Unix與Oracle結(jié)合的方式最好，但在發(fā)電行業(yè)則沒有必要如此，簡單的數(shù)據(jù)庫就可以滿足需求。”

據(jù)了解，深能集團最早的時候全部采用微軟的產(chǎn)品，而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在很多關(guān)鍵性生產(chǎn)端已經(jīng)開始采用Unix和Oracle的產(chǎn)品，而在非關(guān)鍵性領(lǐng)域保留微軟的產(chǎn)品。上海外高橋發(fā)電今年及明年的主要任務(wù)就是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，整合IT架構(gòu)。

統(tǒng)一出口是整合目標(biāo)

目前上海外高橋發(fā)電內(nèi)部系統(tǒng)很多，操作層面不統(tǒng)一，經(jīng)營管理過程中有很多需要逐一解決的問題。要分別進入對應(yīng)的系統(tǒng)去調(diào)整。“比如經(jīng)營管理層面要看經(jīng)營狀況，就要進入ERP系統(tǒng)。而首先還要熟悉ERP系統(tǒng)的操作方法，還要經(jīng)過培訓(xùn)。”施峻說，“這樣就形成一個事中的控制和事后的合理性分析。決策層只能看到結(jié)果，而無法再進行直接控制。”

而整合過的系統(tǒng)希望能夠呈獻給用戶一個統(tǒng)一的界面。用戶在界面上看不到此部分內(nèi)容所屬系統(tǒng)，并對他所感興趣的內(nèi)容進行定制化。而管理者關(guān)注的所有內(nèi)容都可隨時調(diào)閱，一目了然。包括對正在進行的事項的處理，項目的執(zhí)行狀態(tài)，都可找到可控點。

施峻比喻，整合過的系統(tǒng)就好比是用戶在家里拿著一張報紙，這張報紙上的所有內(nèi)容都是根據(jù)用戶的興趣點定制的，系統(tǒng)會將最重要的信息放在第一個版面上。而企業(yè)管理者看到的將是企業(yè)近一段時間的經(jīng)營管理情況以及每天必須要處理的事項等。

而這些功能將通過SAP ERP平臺統(tǒng)一展示，而用戶只需要記住自己的登陸密碼，進入到界面后系統(tǒng)將自動根據(jù)用戶的身份，抽取有效信息。

施峻介紹，上海外高橋發(fā)電信息化整合的任務(wù)于2007年8月啟動，由IT部門主導(dǎo)，預(yù)計在2008年第一季度完成。

弄清架構(gòu)再動手

施峻認(rèn)為整合企業(yè)IT架構(gòu)雖然事在必行，但卻不是一朝一夕，當(dāng)務(wù)之急是要弄清企業(yè)的IT架構(gòu)，再考慮整合的規(guī)劃。

在上海外高橋發(fā)電的IT架構(gòu)中，信息中心是設(shè)在策劃部下面的。這其中比較重要的一個部分是支撐體系，在這個體系中負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總是組長，而施峻代表IT部門擔(dān)任副組長。而再往下就是業(yè)務(wù)部門，在業(yè)務(wù)部門中各功能的劃分是按照ERP系統(tǒng)的區(qū)域做歸屬，按照模塊來區(qū)分不同的支撐體系。生產(chǎn)有生產(chǎn)的支撐體系，財務(wù)有財務(wù)的支撐體系等，還有IT的支撐體系，而所有業(yè)務(wù)的正常運維是由IT來支撐。IT支撐體系的運維將引進ITIL的方式，包括應(yīng)用的運維，網(wǎng)絡(luò)的運維等等。這是上海外高橋發(fā)電2008年乃至2009年IT與業(yè)務(wù)整合的重點，并將此實際化。

“國際上的ITIL更多的還是一種理念，與實際差距太大，真正按照這個標(biāo)準(zhǔn)的話，國內(nèi)沒有一家企業(yè)能夠做下來。”施峻說，“只能是根據(jù)企業(yè)的特性，然后運用市場上一些成熟的產(chǎn)品，兩方面結(jié)合起來做。關(guān)注的重點應(yīng)該是應(yīng)用層面與日常運維的結(jié)合。而國內(nèi)很多ITIL廠商所關(guān)注的是設(shè)備資產(chǎn)收集統(tǒng)計，這對于很多企業(yè)來說是沒有意義的，大部分企業(yè)都做不到，并且國有企業(yè)不存在IT部門與業(yè)務(wù)部門結(jié)算的問題;第二，就是收集服務(wù)器狀態(tài)，收集后給IT部門很多報警信息，但卻無法辨別哪些報警信息是有用的。這說明大部分國內(nèi)廠商還沒有站在使用者的角度去看問題，沒有從業(yè)務(wù)角度去分析問題。而業(yè)務(wù)與應(yīng)用的角度恰恰是最有效，也是企業(yè)最需要產(chǎn)品告知的。”

用IT整合業(yè)務(wù)

整合的目的，歸根結(jié)底是要用IT將所有的業(yè)務(wù)部門整合在一切，形成各部門之間的溝通平臺。

在整合業(yè)務(wù)與IT過程中，企業(yè)看到最多的是企業(yè)業(yè)務(wù)在發(fā)展，業(yè)務(wù)部門在不同時期會變更要求，這時候支撐體系的作用就會發(fā)揮出來。“這些需求由熟悉業(yè)務(wù)的人員提出來，匯總到負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)部門的支撐體系，再到ERP工作小組。這個工作小組中既有業(yè)務(wù)部門的人員，又有IT部門的人員。由他們來一起分析變更流程的合理性，并得出結(jié)論，決定變更與否。最后提交到上層進行分析、執(zhí)行。”施峻解釋。

據(jù)了解，類似上海外高橋發(fā)電的ERP工作小組目前在國內(nèi)大型企業(yè)中較為常見，這些小組可以是固定機構(gòu)，也可以是分散的。對于小組內(nèi)的成員來說，既有機會接觸到業(yè)務(wù)部門的工作，又有機會接觸到IT部門的工作，同時也會相應(yīng)增加利益，對員工來說是一種有效的激勵方式。

用功能升級帶動技術(shù)升級

據(jù)了解，上海外高橋發(fā)電已于2007年5月完成了從ERP4.6C到ECC6.0的升級。升級后在技術(shù)層次上得到了較大飛躍。施峻介紹，升級前企業(yè)要在評估中多下功夫，在規(guī)劃中設(shè)計好技術(shù)與功能的接口平臺，以便日后操作。同時，用功能帶動技術(shù)升級亦是升級中的一大技巧。

“我們看重的是升級后的平臺，以及在這個平臺上能夠做的事情，這應(yīng)該是一個大展拳腳的平臺，而絕不是一個束縛我們的平臺。”施峻這樣評價升級后的應(yīng)用平臺。

在上海外高橋發(fā)電有限責(zé)任公司的ERP升級項目中，包括硬件在內(nèi)的費用約200萬左右。其中選用了很多來自惠普的產(chǎn)品，施峻解釋，發(fā)電廠對于IT設(shè)備的軟硬件要求都很高，選擇有國際水平的廠商才能夠從服務(wù)到質(zhì)量都能夠有所保障。據(jù)了解，上海外高橋發(fā)電有限責(zé)任公司在升級前的測試是由該公司IT部門自己來完成的，加之技術(shù)升級之后的切換的應(yīng)用測試部分調(diào)整不是很大，因此對于成本有較好的控制。同時，施峻也表示，如果算上自己的IT人員投入，以及時間成本等升級這項工程無論如何都是花費較大的。

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