業(yè)界數(shù)據(jù)表明，企業(yè)并購(gòu)后被并購(gòu)方管理人員的流失會(huì)比較嚴(yán)重，迫切需要進(jìn)行人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)。

在并購(gòu)后的第一年，47%的被并購(gòu)方高管會(huì)離開，在頭三年里，75%的被并購(gòu)方高管會(huì)離開。

被并購(gòu)方的管理者流失率會(huì)從并購(gòu)后第一年的25%，上升至第五年的59%。

被并購(gòu)方的高管流失率在并購(gòu)后的頭兩年會(huì)從并購(gòu)前的10%上升至30%。

看著這些讓人心驚肉跳的數(shù)據(jù)，聯(lián)想的決策層在2005年一開局，首先做的事情就是把雙方的“軍銜”做個(gè)梳理比較，做出新聯(lián)想的內(nèi)部管理者層級(jí)體系，然后把所有的干部對(duì)號(hào)入座，從職位上平衡和穩(wěn)定管理層。聯(lián)想職位對(duì)接方案從2005年1月開始至5月12日初步完成，歷時(shí)4個(gè)月。

軍銜對(duì)接

并購(gòu)之初，雙方的內(nèi)部職位體系存在著很大的差異，IBM在公司整體的職位體系中，設(shè)置了對(duì)應(yīng)的級(jí)別，在一定級(jí)別之上定義為高管，這個(gè)高管群體占總?cè)藬?shù)的比例是1%。

IBM的這個(gè)職位體系，最大的特點(diǎn)就是對(duì)外的職位稱呼和對(duì)內(nèi)的級(jí)別完全分開，既有利于內(nèi)部的體系清晰、為員工提供明晰的發(fā)展路徑，又有利于員工對(duì)外展開工作。另外在IBM內(nèi)部，總經(jīng)理的職位僅限于區(qū)域負(fù)責(zé)人使用，如中國(guó)區(qū)總經(jīng)理、美國(guó)區(qū)總經(jīng)理。

而并購(gòu)前聯(lián)想的內(nèi)部，也有類似于IBM的薪酬等級(jí)，但是這個(gè)等級(jí)是嚴(yán)格保密的，員工只清楚自己的工資級(jí)別。而員工能夠看得到的發(fā)展路徑，僅有那些管理者的職位體系，這也是帶有明顯的中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)。聯(lián)想管理者職位體系也經(jīng)歷過扁平化的變遷，在2000年之前，聯(lián)想管理者共有11個(gè)層級(jí)。從2001年開始，為了提升內(nèi)部的決策效率，聯(lián)想做了一次“指揮系統(tǒng)”的瘦身，把11級(jí)匯報(bào)關(guān)系壓縮到了5級(jí)，這個(gè)級(jí)別一直保持到2005年并購(gòu)整合之前。

1. 總裁

2. 高級(jí)副總裁/副總裁/助理總裁

3. 部門總經(jīng)理

4. 總監(jiān)

5. 經(jīng)理

當(dāng)時(shí)聯(lián)想被算作高管的管理者有一個(gè)稱謂，叫“總裁室”，總裁室成員包括總裁、高級(jí)副總裁、副總裁、助理總裁。其中助理總裁是聯(lián)想特有的一個(gè)職位，并不是很多企業(yè)的“總裁助理”，有些類似美國(guó)軍銜中的“準(zhǔn)將”，聯(lián)想2005年助理總裁有7人，且都是兼任某個(gè)業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理。

把雙方的職位體系、管理權(quán)限等做了對(duì)比之后，雙方基本認(rèn)可了下面的對(duì)應(yīng)關(guān)系：

在這個(gè)雙方認(rèn)可的基礎(chǔ)上，聯(lián)想開始制定新的職位體系。其中的關(guān)鍵點(diǎn)在于聯(lián)想原有的“助理總裁”、“部門總經(jīng)理”這兩個(gè)職位如何與原IBM的總監(jiān)職位對(duì)應(yīng)。研究之后，聯(lián)想新創(chuàng)造了一個(gè)“高級(jí)總監(jiān)”(Executive Director)的職位來對(duì)應(yīng)老聯(lián)想助理總裁、部門總經(jīng)理以及原IBM的總監(jiān)崗位。

新的公司職位體系在CEO下分為五級(jí)，分別是：

1、高級(jí)副總裁SVP

2、副總裁VP

3、高級(jí)總監(jiān)Executive Director

4、總監(jiān)Director

5、經(jīng)理Manager；

職位對(duì)接項(xiàng)目開始時(shí)，IBM的Title讓聯(lián)想人認(rèn)識(shí)起來存在很多困惑，造成雙方對(duì)層級(jí)認(rèn)識(shí)出現(xiàn)很多偏差，如總經(jīng)理General Manager、CXO首席××官，到底對(duì)應(yīng)什么級(jí)別。在繼續(xù)仔細(xì)研究以后才逐漸明白，那就是職位Title、角色Role和級(jí)別Band三個(gè)概念的區(qū)分。

職位Title：是公司賦予的職位名稱，類似“頭銜” ，是對(duì)外公開的稱謂，如副總裁VP；

角色Role Description：描述具體職責(zé)，如首席××官CxO、總經(jīng)理(General Manager)

級(jí)別Band：是雇員的內(nèi)部職位等級(jí)，通常是公司薪酬福利的依據(jù)，正式文件不公開；

在新的職位體系下，老聯(lián)想的很多管理者職位都發(fā)生了變化，例如老聯(lián)想的某個(gè)區(qū)域總經(jīng)理，在新的職位體系下應(yīng)該這樣表述：

職位Title：高級(jí)總監(jiān)

角色Role Description：××區(qū)總經(jīng)理

高管末班車

新的職位體系確定了，接下來就是極為敏感的人員對(duì)應(yīng)。其間的主要矛盾在于進(jìn)入新聯(lián)想高管群體的人數(shù)是嚴(yán)格確定的，因此造成的現(xiàn)實(shí)問題就是僧多粥少。

老聯(lián)想和IBM PCD人員，為了體現(xiàn)公平，當(dāng)時(shí)楊元慶給出的意見是雙方各有90人可以進(jìn)入新聯(lián)想高管層，且在一年之內(nèi)保持穩(wěn)定，不進(jìn)行內(nèi)部晉升。但聯(lián)想當(dāng)時(shí)部門總經(jīng)理、助理總裁、副總裁、高級(jí)副總裁的總?cè)藬?shù)是96人，同時(shí)還有一些優(yōu)秀的總監(jiān)等待提拔。這是一個(gè)很棘手的問題。這趟新聯(lián)想的 “高管末班車”，等車的人很多，但車票卻有限。

人力資源首先做的第一件事情，就是確定標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)篩子如果寬了，放進(jìn)去的人多，名額不夠；如果篩子窄了，放進(jìn)去的人少，名額浪費(fèi)。幾經(jīng)研討，最后確定從以下幾個(gè)方面制定標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也允許一部分優(yōu)秀總監(jiān)提拔進(jìn)入高管層。

首先是針對(duì)現(xiàn)任的部門總經(jīng)理及副總，主要從個(gè)人歷史業(yè)績(jī)、基本資歷，管理能力、潛力評(píng)價(jià)結(jié)果等幾個(gè)方面來評(píng)估，進(jìn)行了第一次大排隊(duì)，淘汰了業(yè)績(jī)差、管理能力弱、潛力低的一部分人員。

其次針對(duì)當(dāng)時(shí)的總監(jiān)層面人員(當(dāng)時(shí)老聯(lián)想大約有230個(gè)總監(jiān))，由其主管副總裁提出人選建議，可以在本次晉升到高級(jí)總監(jiān)，候選人的硬性標(biāo)準(zhǔn)是：擔(dān)任總監(jiān)時(shí)間超過2年；過去一年潛力評(píng)估結(jié)果為高潛質(zhì)；能力評(píng)議在公司平均值以上；過去三年內(nèi)業(yè)績(jī)考核至少有一次為優(yōu)秀。軟性考慮的因素有：現(xiàn)擔(dān)任重要的專業(yè)崗位、有在一年內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)谝回?fù)責(zé)人的潛力、有可能在未來國(guó)際化公司中承擔(dān)重要角色的人員。

最后，把這兩部分的候選人提名上報(bào)到?jīng)Q策層，再經(jīng)過復(fù)雜而漫長(zhǎng)的斟酌，最終批準(zhǔn)了5位高級(jí)副總裁、19位副總裁、3位助理總裁、62位高級(jí)總監(jiān)進(jìn)入新聯(lián)想的高管層，這其中有十多位原總經(jīng)理人員落選，相應(yīng)的有十幾位總監(jiān)得到提拔晉升。

名單確定了，也得到批準(zhǔn)，接下來就開始了艱難的溝通過程。進(jìn)入高管層的人員很好溝通，“恭喜你拿到高管班車的車票了”，這是一個(gè)足夠好的激勵(lì)；但沒有拿到車票的人怎么辦？為了保證業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行，最后選擇了一種雙軌道運(yùn)行方法。針對(duì)進(jìn)入高管的人員運(yùn)行新職位體系；針對(duì)落選人員，運(yùn)行老職位體系，仍然保留其原來的職位和待遇，未來再慢慢調(diào)整。

“不當(dāng)官也有奔頭”終于言行一致

“不當(dāng)官也有奔頭”，是2000年聯(lián)想研究院第一次在內(nèi)部做“研發(fā)專業(yè)序列”項(xiàng)目的時(shí)候提出的響亮口號(hào)，鼓勵(lì)研發(fā)人員不要一味地追求當(dāng)管理者、當(dāng)經(jīng)理，而是為更多的研發(fā)人員開辟另外一個(gè)發(fā)展路徑――專業(yè)序列。

從 2000年建設(shè)并推進(jìn)專業(yè)序列開始，一直到聯(lián)想并購(gòu)整合之前這5年的時(shí)間里，聯(lián)想的專業(yè)序列覆蓋的職位不斷擴(kuò)大，包括銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等多種職位都逐步建立了自己的專業(yè)序列，為員工的專業(yè)化發(fā)展和晉升提供了路徑。但是，有一個(gè)一直困擾人力資源的問題，那就是：?jiǎn)T工的專業(yè)序列如何與薪水同步？

這里要補(bǔ)充一下的是，并購(gòu)前聯(lián)想的窄帶薪酬體系是“崗位定薪”，即不管你多專業(yè)、能力多強(qiáng)，主要的定薪依據(jù)是你從事何種崗位。崗位責(zé)任大、難度大， 那薪酬就高，反之就低。所以聯(lián)想在推行專業(yè)序列時(shí)，面臨最尷尬的員工問題就是：“我晉升到專業(yè)序列的專家級(jí)別了，你們也說這個(gè)級(jí)別和總監(jiān)是一個(gè)層級(jí)，那我 的薪水何時(shí)能調(diào)到總監(jiān)的薪水級(jí)別？”

這確實(shí)是一個(gè)困擾人力資源多年的問題，一方面如果沿用原來的“崗位定薪”不可能調(diào)整薪酬，因?yàn)閷I(yè)序列是職稱的晉級(jí)，不代表崗位的變化；另一方 面，如果員工走上專業(yè)序列但沒有實(shí)質(zhì)的待遇變化，就會(huì)影響專業(yè)序列的可信度。所以在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里這個(gè)問題一直無解。并購(gòu)整合開始以后，聯(lián)想人力資源詳 盡地學(xué)習(xí)了 IBM的整套人力資源管理體系，發(fā)現(xiàn)IBM在這個(gè)方面做得很好，有很多值得借鑒的地方。

IBM全球幾十萬員工都建有清晰的崗位序列，全球幾十萬人使用統(tǒng)一的崗位序列體系和規(guī)則。48個(gè)崗位序列，確定了每一個(gè)崗位的稱謂，并且每年根 據(jù)業(yè)務(wù)變化情況及時(shí)調(diào)整更新。IBM的專業(yè)道路清晰，崗位序列是人力資源管理體系尤其是薪酬體系的基礎(chǔ)，并基于崗位序列建立了寬帶(Broad- Banding)的薪酬體系。

而在2005年的聯(lián)想，68%的員工尚未建成與其崗位相對(duì)應(yīng)的崗位序列，未建立崗位稱謂規(guī)則，這部分員工的專業(yè)發(fā)展路徑不清晰，非常不利于專業(yè) 人才的發(fā)展和保留。同時(shí)，薪酬體系缺乏規(guī)范的崗位體系作為基礎(chǔ)和依據(jù)，也不利于與市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)做對(duì)比，定薪缺乏足夠的客觀依據(jù)；那種窄帶的多級(jí)別薪酬體系 不利于能力和績(jī)效導(dǎo)向的建立，更不適應(yīng)扁平化的組織結(jié)構(gòu)。繼承并改進(jìn)了IBM的崗位序列及薪酬管理體系之后，新聯(lián)想才在真正意義上有了一套行之有效的專業(yè) 序列管理方法。

國(guó)際化人才從哪里來？

并購(gòu)?fù)瓿芍?，?guó)際化的人才缺口成為聯(lián)想的軟肋。聯(lián)想如何應(yīng)對(duì)國(guó)際化帶來的人才緊缺的挑戰(zhàn)呢？

人才培養(yǎng)的規(guī)律是，培訓(xùn)在培養(yǎng)中的價(jià)值大約只占10%，工作中的人際輔導(dǎo)約占20%，剩余的70%主要來自于工作中的實(shí)踐。聯(lián)想用了近20年的 時(shí)間才弄明白這個(gè)道理。人才的培養(yǎng)過程是需要時(shí)間的，所以2005年聯(lián)想出臺(tái)了一系列的政策，包括從并行崗位編制、薪酬預(yù)算傾斜等多個(gè)方面，鼓勵(lì)各個(gè)部門 儲(chǔ)備、培養(yǎng)未來的國(guó)際化人才，具體措施包括：

招聘和培養(yǎng)數(shù)量的要求：每個(gè)價(jià)值鏈部門最少招聘儲(chǔ)備2名外部國(guó)際化人才和培養(yǎng)2名內(nèi)部有國(guó)際化潛力的人才；

為國(guó)際化人才儲(chǔ)備創(chuàng)造環(huán)境：明確崗位是副總裁助理、2 in 1 box(2人并行做一個(gè)崗位)、設(shè)立外部招聘高級(jí)人才綠色通道，為每個(gè)部門增設(shè)年特殊崗位編制等。

招聘外部人才：高層管理者主導(dǎo)外部人才招聘工作，大規(guī)模在內(nèi)部進(jìn)行國(guó)際化人才舉薦，高管親自擔(dān)任指導(dǎo)人等。

2005年開始，聯(lián)想經(jīng)過了集中的外部招聘，挑選出了幾十名國(guó)際化人才，這些人有幾個(gè)共同的特點(diǎn)：

1.英語口語流利；

2.具有海外留學(xué)或工作背景；

3.工作年限短，職業(yè)價(jià)值觀簡(jiǎn)單，容易融入聯(lián)想。

當(dāng)時(shí)這批人在聯(lián)想的崗位基本都是副總裁助理或總經(jīng)理助理，主要任務(wù)就是陪同高管出席各種會(huì)議，特別是在英文會(huì)議上充當(dāng)翻譯。

針對(duì)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，聯(lián)想還啟動(dòng)了一系列培養(yǎng)計(jì)劃，包括TOP100計(jì)劃，即選派100名中國(guó)優(yōu)秀的管理者到國(guó)外去輪崗、學(xué)習(xí)，配備外國(guó)高管擔(dān)任導(dǎo)師等。

當(dāng)然回頭看，2005年開始儲(chǔ)備的國(guó)際化人才，數(shù)量最多的還是依托外部空降人員，特別是從國(guó)際化企業(yè)來的中高端人才。而且由于聯(lián)想國(guó)際化之后的土壤更加包容、職業(yè)，所以從2005年開始加盟的高級(jí)人才相當(dāng)多的一部分得到了成功保留。

基于組織的運(yùn)營(yíng)整合

組織架構(gòu)的折騰，已經(jīng)是聯(lián)想多年形成的慣例，一年一大變，半年一小變。在聯(lián)想集團(tuán)流程管理和組織管理的實(shí)踐中，有一個(gè)重要問題需要回答，那就是到底流程和組織的關(guān)系是什么，是流程決定組織還是組織決定流程。

根據(jù)流程管理的邏輯，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的不是哪一個(gè)獨(dú)立的部門或者個(gè)人，而是企業(yè)的流程，無論是流程改進(jìn)還是根本性的變革，都不能限制在現(xiàn)有部門 設(shè)置的框架中，而是需要根據(jù)流程的增殖性來配置資源、形成適應(yīng)于流程需要的新的組織結(jié)構(gòu)。因此，從這個(gè)意義上，流程和組織之間的關(guān)系可以描述為：流程決定 組織，而不是組織決定流程。

整合過渡期的組織架構(gòu)

2005年5月1日開始，聯(lián)想進(jìn)入了實(shí)質(zhì)的并購(gòu)整合階段，出于維護(hù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)穩(wěn)定的考慮，一開始聯(lián)想實(shí)行的是過渡期的雙組織并行，即聯(lián)想國(guó)際與聯(lián)想中國(guó)同時(shí)并行。但這個(gè)組織架構(gòu)實(shí)際運(yùn)行剛剛半年，就在全球加速整合的要求下壽終正寢。

2005年9月30日開始，聯(lián)想進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的全球組織整合階段。這個(gè)快速的過程，對(duì)于一個(gè)100多億美元營(yíng)業(yè)收入、2萬余名員工的龐大組織來說，確實(shí)有點(diǎn)像“飛行中更換發(fā)動(dòng)機(jī)”，也對(duì)這個(gè)從來沒有過國(guó)際整合經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)決策者提出了挑戰(zhàn)。

開始于2005年10月的整合有幾個(gè)關(guān)鍵的整合，聯(lián)想中國(guó)運(yùn)作系統(tǒng)與聯(lián)想國(guó)際供應(yīng)鏈整合，形成全球供應(yīng)鏈(GSC)；聯(lián)想中國(guó)的產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷 系統(tǒng)(部分)與聯(lián)想國(guó)際的對(duì)應(yīng)系統(tǒng)整合為全球產(chǎn)品集團(tuán)；聯(lián)想中國(guó)銷售系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)(部分)和服務(wù)系統(tǒng)， 與聯(lián)想國(guó)際中國(guó)區(qū)合并，成立聯(lián)想大中國(guó)區(qū)；聯(lián)想中國(guó)各職能系統(tǒng)與全球總部職能垂直整合；研發(fā)系統(tǒng)設(shè)置3大研發(fā)中心，并在產(chǎn)品研發(fā)上做統(tǒng)一協(xié)同。另外建立聯(lián) 想中國(guó)平臺(tái)(政府關(guān)系、公關(guān)、媒體、后期等)，加強(qiáng)大本營(yíng)建設(shè)。

在以上的整合變化中，最重要的是成立三個(gè)全新的組織：

第一，為了推動(dòng)并保持業(yè)界領(lǐng)先的創(chuàng)新能力，將全球的產(chǎn)品業(yè)務(wù)和產(chǎn)品營(yíng)銷部門，包括資源投入決策、產(chǎn)品開發(fā)和損益管理等職責(zé)，整合為一個(gè)新的全球 產(chǎn)品集團(tuán)，由美國(guó)高管Fran O’Sullivan領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)組織負(fù)責(zé)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)所有聯(lián)想品牌產(chǎn)品，包括并購(gòu)過來的Think品牌產(chǎn)品，這個(gè)組織就是新架構(gòu)里面的核心發(fā)動(dòng)機(jī)，是整個(gè)團(tuán) 隊(duì)的中場(chǎng)核心。

第二，為了取得最佳的運(yùn)營(yíng)效率，將供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)整合起來??從采購(gòu)到產(chǎn)品交付組成新的全球供應(yīng)鏈組織，由中國(guó)的高管劉軍負(fù)責(zé)。

第三，為了確保最佳的客戶滿意度，以及盡快擴(kuò)展交易型和關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，將構(gòu)建新的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)，在原有的3個(gè)大區(qū)基礎(chǔ)上增加到5個(gè)大區(qū)，這5 個(gè)區(qū)域?qū)?shí)施由產(chǎn)品集團(tuán)制訂的戰(zhàn)略，追求更高的客戶滿意度以及更快的增長(zhǎng)和利潤(rùn)目標(biāo)。5個(gè)大區(qū)包括美洲區(qū)、EMEA地區(qū)(歐洲及遠(yuǎn)東)、亞太地區(qū)、印度區(qū) 和中國(guó)區(qū)。特別重要的是在中國(guó)將原IBM的Think業(yè)務(wù)和原聯(lián)想業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)完全整合起來，這個(gè)區(qū)域的負(fù)責(zé)人是陳紹鵬。這5個(gè)區(qū)域在整個(gè)團(tuán)隊(duì)里面就是前 場(chǎng)，負(fù)責(zé)沖鋒打仗的隊(duì)伍，在這5個(gè)區(qū)域內(nèi)，只有中國(guó)區(qū)是中國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)，其他4個(gè)區(qū)域完全由外國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)，這也是剛剛整合時(shí)期中國(guó)人不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

在整合后，16個(gè)最高組織負(fù)責(zé)人(包括董事長(zhǎng)和CEO)中，原聯(lián)想中國(guó)的高管，只剩下楊元慶、馬雪征、劉軍、賀志強(qiáng)、劉志軍，原來的一系列高管都“屈尊”向外國(guó)人匯報(bào)，不能向CEO直接匯報(bào)。剩余11人要么是美國(guó)高管，要么是新加盟的高管。

2005年10月的這個(gè)組織，是聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，第一次亮相的全新的組織架構(gòu)，這個(gè)組織，基本延續(xù)了IBM的很多組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的特色，公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)??多維矩陣。

阿梅里奧時(shí)代的組織創(chuàng)新

2006年開始，聯(lián)想進(jìn)入新CEO阿梅里奧時(shí)代，這個(gè)時(shí)代持續(xù)了3年的時(shí)間，也正好是阿梅里奧一個(gè)整合同期。

這3年中，聯(lián)想的組織架構(gòu)借鑒了很多國(guó)際先進(jìn)的組織架構(gòu)和管理方式，特別是阿梅里奧突擊空降了一系列原戴爾或IBM高管，這些空降兵基本都是阿梅在IBM和 戴爾工作期間高度信任的合作者，通過這批高管對(duì)聯(lián)想的組織架構(gòu)進(jìn)行了“阿梅式”的改造。以2007年最有代表性的全球組織與匯報(bào)關(guān)系為例。全球最高層管理 架構(gòu)中共有18人，只有6個(gè)是楊元慶的嫡系，剩余的12人中，除了產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Fran和首席市場(chǎng)官Deepak之外，剩余的10人基本都是阿梅里奧在任期 間空降的“阿梅幫”人，包括09年開始任總裁兼COO的Rory Read也是當(dāng)年阿梅在IBM的同事。

在2007年的組織中，有個(gè)新的組織部門??卓越中心(Center of Excellence)，簡(jiǎn)稱COE。卓越中心最早應(yīng)用于韋爾奇在通用電器的組織變革，COE正是產(chǎn)生于核心競(jìng)爭(zhēng)力理論盛行背景之下的一種全新的組織架構(gòu) 形式，它吸取了稍前的流程再造、時(shí)下的并行工程、產(chǎn)品全壽命管理等多種理論思潮。當(dāng)然戴爾也借鑒了COE模式進(jìn)行了組織管理。

COE組織的成立，有聯(lián)想當(dāng)時(shí)深刻的背景，2007年1月，聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈的兩位副總裁郭明磊和宋紅由于“個(gè)人原因”離開聯(lián)想，而在此 前，聯(lián)想全球高級(jí)副總裁劉軍，也因?yàn)椤斑M(jìn)修”而暫時(shí)離開工作崗位。他之前負(fù)責(zé)的全球供應(yīng)鏈工作被來自戴爾的Gerry P. Smith取代。8月24日，聯(lián)想成立新業(yè)務(wù)部門“卓越中心”，該部門位于新加坡，主要工作任務(wù)包括供需預(yù)測(cè)、定價(jià)、銷售與產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)、庫(kù)存管理以及相 關(guān)的公司業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)工作，通過設(shè)置這個(gè)部門，CEO阿梅里奧希望促使聯(lián)想在設(shè)計(jì)、制造和銷售產(chǎn)品方面更加符合全球客戶需求?，F(xiàn)年37歲、曾任戴爾亞太/日本 地區(qū)營(yíng)銷副總裁David Schmoock擔(dān)任這個(gè)部門負(fù)責(zé)人，直接向CEO匯報(bào)。

聯(lián)想中國(guó)曾經(jīng)以“黃金供應(yīng)鏈”而聞名，“黃金供應(yīng)鏈” 曾為聯(lián)想多年來穩(wěn)居中國(guó)PC市場(chǎng)第一立下了汗馬功勞，其響應(yīng)速度和成本控制甚至超過了以全球供應(yīng)鏈靈活多變而赫赫有名的戴爾，其中，其響應(yīng)速度只需4天， 戴爾則為一周。然而，在“黃金供應(yīng)鏈”向海外復(fù)制的過程中，環(huán)境卻更為兇險(xiǎn)。聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)獲得巨大成功的“交易型”模式，開始向海外推行的過程中，也面 臨著成本風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榻灰仔湍Ｊ揭蟊仨毟⒅禺a(chǎn)品營(yíng)銷，并需要標(biāo)準(zhǔn)售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的支撐，必然在分銷渠道和零售點(diǎn)布置大量成品庫(kù)存來滿足市場(chǎng)需要，因此海外 的聯(lián)想將不得不承擔(dān)成品庫(kù)存升高和庫(kù)存呆滯的風(fēng)險(xiǎn)，所以這個(gè)問題必須要得以解決。

在這個(gè)大背景下，聯(lián)想成立了COE(卓越中心)，CEO阿梅里奧對(duì)新聯(lián)想的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)提出兩項(xiàng)要求，一是達(dá)到供需平衡，二是達(dá)到成本最低。 供應(yīng)鏈的優(yōu)化存在“木桶理論”效應(yīng)，不能有短板，其效率提升對(duì)企業(yè)每一個(gè)環(huán)節(jié)精準(zhǔn)性的要求都很高，一定要得到企業(yè)方方面面環(huán)環(huán)相扣的支持與配合才能實(shí)現(xiàn)良 好的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)做不好，都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的效率。

柳、楊回歸后的二元結(jié)構(gòu)

2008 年聯(lián)想的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了巨虧，聯(lián)想董事會(huì)給經(jīng)營(yíng)者壓力增大，如何保證滿足股東的業(yè)績(jī)要求，緊要任務(wù)之一就是要優(yōu)化業(yè)務(wù)模式、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以確保運(yùn)營(yíng)高效、執(zhí) 行到位和專注。在這樣一個(gè)大背景下，CEO阿梅在2008年底辭職，由楊元慶接任，柳傳志則重新出山擔(dān)任董事長(zhǎng)。2009年初，經(jīng)過醞釀，聯(lián)想進(jìn)行了并購(gòu) 以后的第二次大重組，也是對(duì)全球組織架構(gòu)的重大調(diào)整，對(duì)核心戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)理念的再次強(qiáng)調(diào)。這次調(diào)整總結(jié)起來，可以用“二元化”來概括。

首先，最高管理層就出現(xiàn)了二元化，楊元慶作為老聯(lián)想人，出任CEO，Rory Read作為一個(gè)美國(guó)人，出任總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。

其次，在最高層的二元化之下，從區(qū)域和針對(duì)客戶這個(gè)維度，把全球的重點(diǎn)職能部門重組為兩個(gè)新的業(yè)務(wù)單元：即由陳紹鵬領(lǐng)導(dǎo)的新興市場(chǎng)(總部設(shè)在北京)和由Milko領(lǐng)導(dǎo)的成熟市場(chǎng)(總部設(shè)在巴黎)。

幾個(gè)關(guān)鍵的全球共享的支持部門向總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官Rory Read匯報(bào)，包括全球供應(yīng)鏈高級(jí)副總裁Gerry Smith、高級(jí)副總裁兼首席市場(chǎng)官M(fèi)ike Sievert、負(fù)責(zé)服務(wù)的高級(jí)副總裁Chris Askew、負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)辦公室的高級(jí)副總裁Rob Cones以及高級(jí)副總裁兼總法律顧問Mike O’Neil。另外，Rory仍然負(fù)責(zé)拉美業(yè)務(wù)，包括墨西哥。

而剩余的關(guān)鍵系統(tǒng)，均向楊元慶直接匯報(bào)，包括最為重要的產(chǎn)品部門，F(xiàn)ran O’Sullivan 將領(lǐng)導(dǎo)THINK產(chǎn)品集團(tuán)，主打關(guān)系型業(yè)務(wù)模式和交易型中小企業(yè)市場(chǎng)的高端部分；劉軍將領(lǐng)導(dǎo)IDEA產(chǎn)品集團(tuán)，主打消費(fèi)、新興及成熟市場(chǎng)的交易型中小企業(yè) 市場(chǎng)的主流部分，和入門級(jí)產(chǎn)品(如Lenovo 3000系列)。在一年后的2010年，并購(gòu)5年來一直堅(jiān)守的美國(guó)高管Fran O’Sullivan光榮退休，THINK產(chǎn)品集團(tuán)也歸到劉軍旗下統(tǒng)一管理，最終實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想全球產(chǎn)品線的大一統(tǒng)。

而二元化最為耐人尋味的是王曉巖重回聯(lián)想，任高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)變革兼首席信息官， 喬健任公司戰(zhàn)略與規(guī)劃副總裁。這兩位女將都是追隨楊元慶多年的“鐵桿兒”高管，自2005年整合開始，就一直處于“半賦閑”狀態(tài)，始終未能進(jìn)入核心決策 層。經(jīng)歷了4年的歷練，兩位中國(guó)籍高管終于超越了自我，重回權(quán)力核心。

應(yīng)該說從老IBM的斯蒂芬。沃德?lián)蜟EO，到老戴爾的阿梅擔(dān)任 CEO，再到楊元慶回歸CEO，全球化的聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)，基本延續(xù)了三維矩陣的設(shè)計(jì)模式，這也是當(dāng)今產(chǎn)品領(lǐng)先的國(guó)際化企業(yè)通用的組織設(shè)計(jì)方法，這個(gè)三維矩 陣，既保證了企業(yè)運(yùn)行的快速、高效、靈活，又保證了從專業(yè)維度的企業(yè)管控與統(tǒng)一，并兼顧了全球不同市場(chǎng)的特點(diǎn)。

在2009年新的全球組織架構(gòu)中，16個(gè)最高決策層中，中國(guó)籍高管占據(jù)了7席，占44%，而2005年9月整合后的最高層，16人中，老聯(lián)想中 國(guó)籍高管只有5席，占31%，這還包括當(dāng)年的聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人劉志軍。在新的聯(lián)想執(zhí)委會(huì)中的9個(gè)席位中，中國(guó)籍高管占據(jù)了5席，占56%。

而在這些最高決策層的下一個(gè)層面，是占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)籍VP們。經(jīng)歷了5年的整合，中國(guó)籍高管經(jīng)受了考驗(yàn)，耐得住壓力和冷落，不斷提升自己的全球化思維、視野、能力，最終在2009年、并購(gòu)4年之后實(shí)現(xiàn)了全面的回歸。

基于溝通的文化整合

聯(lián)想剛剛完成并購(gòu)不久，美國(guó)方面的高管到中國(guó)來開會(huì)，老聯(lián)想人充分體現(xiàn)出了東方人“有朋自遠(yuǎn)方來” 的熱忱，對(duì)美國(guó)的高管全程進(jìn)行了接待，包括派人到機(jī)場(chǎng)舉著牌子迎接，然后安排好酒店，安排好專車與司機(jī)，會(huì)議之后的間隙還特別安排了專人陪同去游覽長(zhǎng)城、 故宮、頤和園。在中國(guó)人看來，這些事情是理所當(dāng)然的，因?yàn)槿思沂强腿恕?/p>

等到楊元慶到美國(guó)出差的時(shí)候，情況竟然大相徑庭。情理上說，中國(guó)的高管到美國(guó)去，人生地不熟的，至少應(yīng)該派個(gè)向?qū)О?；?jí)別上說，楊元慶可是新聯(lián) 想的董事長(zhǎng)，到聯(lián)想在美國(guó)的地盤來視察工作，至少應(yīng)該有個(gè)隆重歡迎儀式吧；換位來說，你們美國(guó)人到中國(guó)有這么好的接待，我們到美國(guó)你們?cè)趺匆矐?yīng)該對(duì)等回報(bào) 吧。

事實(shí)卻是：楊元慶到美國(guó)一出機(jī)場(chǎng)，找了半天，連個(gè)舉牌接他的人都沒有，他只能自己打電話聯(lián)系。

楊元慶當(dāng)時(shí)很生氣，因?yàn)樵谥袊?guó)，這是一個(gè)重大工作失誤。他到中國(guó)各個(gè)大區(qū)視察工作的時(shí)候，還不斷地要求下屬不要講排場(chǎng)，有個(gè)車來接就可以了，別 弄的跟接待總統(tǒng)似的前呼后擁，沒想到在美國(guó)，他的美國(guó)員工“低調(diào)”到這個(gè)程度，連個(gè)車都沒來。楊元慶為了踐行他在整合時(shí)提出的“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的6字 方針，沒有批評(píng)美國(guó)的員工，而是回頭把中國(guó)負(fù)責(zé)行政的高管狠狠地批評(píng)了一頓，隨后就出現(xiàn)了：聯(lián)想中國(guó)專門在美國(guó)設(shè)立了接待組織，全程負(fù)責(zé)中方高管到美國(guó)的 所有接待事宜。

價(jià)值觀的不同，造成了上述這個(gè)事件的發(fā)生。中國(guó)人的價(jià)值觀是“東道主應(yīng)該熱情接待外地的客人”，而美國(guó)人的價(jià)值觀是“出差這是個(gè)人的事情”，除非你特別要求，否則都是自理。

這樣的價(jià)值觀的差異，中國(guó)高管不爽，憋在心里，而美國(guó)高管并不知道你為何不痛快，這種事情長(zhǎng)期積累，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)整合中最大的風(fēng)險(xiǎn)：文化整合失 敗。很多企業(yè)在并購(gòu)整合中，老板都會(huì)大聲疾呼：文化整合是成敗的關(guān)鍵，但何為“文化”？基本的價(jià)值觀、習(xí)慣就是文化最基本的內(nèi)涵。

美國(guó)價(jià)值觀VS中國(guó)價(jià)值觀

常言說：“一里不同俗，十里改規(guī)矩”，實(shí)際上是說文化的差異到處存在。在整合中的聯(lián)想有個(gè)經(jīng)典的文化差異故事：有一次一位美國(guó)同事生病了，中國(guó)的同事看到以后非常關(guān)心，但好心卻遇到了尷尬，于是就有了這樣一段對(duì)話??

中國(guó)同事：你看起來臉色不好，怎么了？

美國(guó)同事：我感覺生病了，也許是傷風(fēng)感冒。

中國(guó)同事：趕緊去看醫(yī)生，多喝水，你有藥嗎？中國(guó)的藥很有效，你要不要試一下？多穿衣服，多休息。

美國(guó)同事：你不會(huì)是我的媽媽吧？

美國(guó)人比較看中個(gè)人的獨(dú)立性，受人照顧往往被視為弱者。給對(duì)方出主意或提建議時(shí)，不能使對(duì)方認(rèn)為小看他的能力。美國(guó)人對(duì)上面第一句話的反應(yīng)通常 是“好好照顧自己，我希望你很快就好起來”。不必教人怎么做，尤其以長(zhǎng)輩般的關(guān)懷來告訴他該怎么做，這對(duì)美國(guó)人似乎是行不通的。

這種文化與價(jià)值觀的差異導(dǎo)致的沖突，歸根結(jié)底首先是對(duì)各自文化形成過程缺乏了解。因此也才有了中西文化交流過程中的“傲慢與偏見”。

“I hear you”–基本代表我不同意

新聯(lián)想中外同事經(jīng)常會(huì)在一起開會(huì)討論一些問題，每當(dāng)中國(guó)同事慷慨激昂表達(dá)完他的觀點(diǎn)，坐下來聽大家反饋的時(shí)候，外國(guó)同事都會(huì)很客氣，用贊賞的語 氣夸獎(jiǎng)中國(guó)同事的呈現(xiàn)非常棒！當(dāng)問及他的意見時(shí)，如果不同意，除了有些人比較直接表達(dá)外，大部分外國(guó)同事都會(huì)先說一句“我聽你的(I hear you)”或者“我明白(I understand)”。而每每到了會(huì)后推進(jìn)工作或項(xiàng)目的時(shí)候，再去征求他的意見，他會(huì)很清楚地告訴你我不同意。往往這時(shí)候中國(guó)同事都會(huì)火冒三丈：不同 意你會(huì)上干嗎不說不同意。

沉默代表你同意

與上一個(gè)情形類似，當(dāng)中國(guó)同事參加國(guó)際項(xiàng)目的會(huì)議討論時(shí)，外國(guó)同事通常會(huì)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)議組織環(huán)節(jié)，征詢各位與會(huì)人員的意見，這時(shí)候往往外國(guó)同 事都會(huì)很活躍地參與表達(dá)意見。而中國(guó)同事可能由于理解或轉(zhuǎn)換語境、組織語言等原因跟不上會(huì)議速度，來不及表達(dá)或者不知道該如何委婉表達(dá)反對(duì)意見而錯(cuò)過機(jī) 會(huì)，沉默不語。而當(dāng)會(huì)后，中國(guó)同事再向組織會(huì)議的外國(guó)同事表達(dá)自己反對(duì)意見的時(shí)候，通常會(huì)讓外國(guó)同事很尷尬：為什么你不在會(huì)上提出來？如果往深了揣測(cè)：你 會(huì)不會(huì)有什么不可告人的原因？于是，一個(gè)跨文化的“結(jié)”算是給結(jié)下了。

這種情形不只是發(fā)生在基層員工之間，在中方和外方高管之間同樣也發(fā)生著這樣的事情。于是，才有了楊元慶和當(dāng)時(shí)CEO之間，共同達(dá)成了“Straight Talk”(有話直說)的坦誠(chéng)溝通的文化要求，并將此要求落實(shí)到每一位新聯(lián)想的成員身上。

中國(guó)傳統(tǒng)文化倡導(dǎo)的“委婉”，在跨國(guó)文化整合中，反而成為了障礙。

“一一攻破比開會(huì)好！”

在中國(guó)人的溝通習(xí)慣中，最提倡的就是“把問題擺在桌面上說”，這也是柳傳志多年要求聯(lián)想內(nèi)部“無宗派”的主要溝通習(xí)慣，所以聯(lián)想內(nèi)部很多決策，都是通過班子成員的集體溝通、研討來確定的。而這個(gè)在中國(guó)人看來很好的溝通方式，在老外那里未必好用。

喬松，高管團(tuán)隊(duì)里英語表達(dá)和溝通能力極好的一位，因此在并購(gòu)過程中承擔(dān)了重要的角色，后來在國(guó)際化聯(lián)想中較早成為外國(guó)人的中國(guó)老板。談到怎樣做 好外國(guó)同事的中國(guó)老板的經(jīng)驗(yàn)心得，他的觀點(diǎn)是盡量少開大會(huì)，涉及到業(yè)務(wù)問題，一一攻破比開大會(huì)效果好。否則，容易大會(huì)開而不議，議而不決。一旦要開會(huì)一定 要設(shè)定明確的會(huì)議目標(biāo)和會(huì)議紀(jì)律。

或許這是喬松經(jīng)過摸索之后，找到解決問題、推進(jìn)計(jì)劃最好的“跨國(guó)解決方案”。

高管的文化融合

企業(yè)并購(gòu)整合過程中，如果CEO只能做一件事，那么這件事是什么？聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)是：高管的文化融合。這是一個(gè)企業(yè)并購(gòu)之后的核心關(guān)鍵。對(duì)此，柳傳志曾講過這么一段話：

事實(shí)上，國(guó)際化帶給聯(lián)想的，除品牌、技術(shù)與市場(chǎng)外，還有一點(diǎn)不可忽視，那就是文化融合帶來的運(yùn)營(yíng)質(zhì)變。國(guó)際化之后，聯(lián)想先后導(dǎo)入了IBM、戴爾 文化，文化的融通與對(duì)沖是一個(gè)極其艱辛的過程，其間，聯(lián)想不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬，不過，令人欣慰的是，一種更加市場(chǎng)化、更加國(guó)際化的新型文化已經(jīng)成 為聯(lián)想新的基因與內(nèi)核。

對(duì)于柳傳志這樣的企業(yè)家而言，這幾句話不是輕描淡寫出來的，里面隱含了他在過程中的焦慮和彷徨。

高管的文化沖突??背后究竟是什么原因

故事一：中國(guó)高管解決矛盾，通常會(huì)共同找上級(jí)，希望能夠讓上級(jí)做個(gè)了斷，上級(jí)也會(huì)做平衡和溝通，這就好比中國(guó)的孩子，如果打架了，就會(huì)去找老 師，希望做個(gè)公正的裁決。但在美國(guó)完全不是這樣，孩子打架了，美國(guó)家長(zhǎng)會(huì)讓孩子自己去解決，他們認(rèn)為這不是一個(gè)需要通過權(quán)力來解決的事情，所以在美國(guó)，如 果兩位員工遇到矛盾，他們的老板喜歡讓下屬自己解決。整合之初，中國(guó)的高管和美國(guó)的高管，出現(xiàn)了分歧，互相達(dá)不成一致，中國(guó)高管習(xí)慣性地把問題反饋到上 級(jí)，希望問題能夠盡快得到解決，這樣的“告狀”行為，美國(guó)的高管就非常不高興，他們認(rèn)為這是對(duì)他最大的不信任。所以“梁子”就算結(jié)下了。

故事二：整合之前在聯(lián)想，如果你做的工作，得到楊元慶說一句“good”(好)，那受到表揚(yáng)的人，會(huì)興奮不已，比發(fā)獎(jiǎng)金還高興。整合之后，美國(guó) 的高管經(jīng)常會(huì)對(duì)你的工作評(píng)價(jià)是 “Excellent”(優(yōu)秀)，剛開始的時(shí)候，中國(guó)高管會(huì)非常自豪：你看，美國(guó)人都認(rèn)為我做的非常優(yōu)秀！時(shí)間久了，中國(guó)高管發(fā)現(xiàn)，美國(guó)高管怎么對(duì)誰都這 么說啊，原來這是他們的習(xí)慣，他們喜歡多用超乎你期望的語言去激勵(lì)你！

故事三：有一次，美方的某高級(jí)副總裁休假2周，他給所有下屬和相關(guān)人等發(fā)了一個(gè)信息，通知大家休假的時(shí)間，并且非常認(rèn)真地說：我在休假期間，除 了董事長(zhǎng)和CEO的電話，我不會(huì)接聽任何電話。而中國(guó)的陳紹鵬，即使在美國(guó)開會(huì)期間，都會(huì)發(fā)郵件埋怨下屬：我在美國(guó)開會(huì)的時(shí)候，晚上是可以跟你們開會(huì)的， 你們?yōu)槭裁床徽椅遥棵绹?guó)高管背后的理念是：成熟的公司不能依賴?yán)习?，?yīng)該有個(gè)機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)起來；而中國(guó)高管背后的理念是：我們應(yīng)該利用好更多的時(shí)間，能多做點(diǎn) 事情，多解決一些問題。

故事四：在中國(guó)高管這里，跟老板談給自己加薪的事情，總是難以啟齒的，在老聯(lián)想的價(jià)值體系里，你只管埋頭干活，至于給多少口糧，老板自然會(huì)公平 考慮的，不需要你主動(dòng)提出，所以很多老聯(lián)想人從來沒有主動(dòng)跟老板提過加薪的事情，他們認(rèn)為“世間自有公道，付出就有回報(bào)”；國(guó)際化之后，他們發(fā)現(xiàn)世道變 了，美國(guó)人如果想要加薪，就會(huì)非常理直氣壯地去找老板，談出給自己加薪的具體理由，只要理由充分合理，一般就會(huì)得到滿足。慢慢的中國(guó)人開始不平衡了：怎么 總是會(huì)哭的孩子有奶吃？我們這些任勞任怨的老黃牛，怎么美國(guó)老板從來不考慮我們薪水的問題？

故事五：整合之前，如果你剛剛加入聯(lián)想并參加了一個(gè)內(nèi)部的會(huì)議，可能你并不認(rèn)識(shí)參加會(huì)議的高管，但只要你做好會(huì)議時(shí)間的記錄，就會(huì)自然排出本次 會(huì)議的高管座次，發(fā)言時(shí)間最長(zhǎng)的一定是本次會(huì)議首席領(lǐng)導(dǎo)，以此類推，據(jù)說這個(gè)測(cè)量方法屢試不爽，從不失手。整合之后，中國(guó)的高管發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人費(fèi)解的事情： 某位美國(guó)高管在參加完某個(gè)會(huì)議后，就把自己的一個(gè)亞裔手下辭退了，理由是：他在一天的會(huì)議中沒有任何發(fā)言，對(duì)會(huì)議乃至公司沒有任何貢獻(xiàn)；又過了幾個(gè)月，同 樣的事情再次發(fā)生，一位新加坡的員工被辭退了，主要的原因就是在會(huì)上沒有發(fā)表言論，沒有主動(dòng)貢獻(xiàn)自己的想法。但后來找到這位員工了解，她認(rèn)為之前已經(jīng)把所 有事情都表達(dá)清楚了，在有高管在的會(huì)上，出于禮貌，是不應(yīng)該隨便說話的。

故事六：整合之后，如果一個(gè)核心骨干要離職，美國(guó)的老板通常會(huì)給出一個(gè)retention bonus(保留獎(jiǎng)金)，就是說如果你在這繼續(xù)工作達(dá)到約定的時(shí)限，公司將承諾支付給你一筆獎(jiǎng)金。所以整合之后，美國(guó)的老板會(huì)頻頻地給人力資源提出要求， 并發(fā)出了很多retention bonus(保留獎(jiǎng)金)。

以上的6個(gè)故事，我們可以看出中美兩方高管在價(jià)值觀上的差異，美國(guó)高管就像桃子，外在很有親和力，但內(nèi)在的價(jià)值觀非常強(qiáng)硬，中國(guó)高管更像是椰子，外表看起來很不開放，但一旦與他建立信任，內(nèi)心就非常柔順。

企業(yè)整合中，中美雙方的文化背景和價(jià)值觀差異是必然存在的，并不是說哪個(gè)價(jià)值觀正確，重要的是雙方需要看到差異，并最終統(tǒng)一在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值觀上。

杰克?韋爾奇說過：企業(yè)變革最大的成功就是“排除異己”，這個(gè)“異己”就是指價(jià)值觀不同的人。柳傳志在經(jīng)歷了一大堆中西方高管的文化沖突之后， 認(rèn)清了文化融合的核心關(guān)鍵：統(tǒng)一高層的價(jià)值觀，所以柳傳志開始親自操刀這個(gè)項(xiàng)目：要求所有高管都要有求實(shí)的態(tài)度和主人翁意識(shí)。最終聯(lián)想的共同價(jià)值觀建立了 起來，就是八個(gè)字：說到做到、盡心盡力。高管文化融合的ABC

《East meet West》(當(dāng)東方遇到西方)課程，是全球人力資源部邀請(qǐng)國(guó)際頂級(jí)咨詢公司，特別針對(duì)聯(lián)想高管文化融合開發(fā)的一門課程，從中美社會(huì)文化差異入手，講述企業(yè) 中文化的差異，并尋求雙方共同的文化融合之道。這門課也是徹頭徹尾的具有“國(guó)際化整合”色彩課程，講師都是兩個(gè)人，一個(gè)中國(guó)人(曾在美國(guó)生活20年)和一 個(gè)美國(guó)人(對(duì)中國(guó)也很了解)。課堂上會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：中國(guó)老師講中國(guó)的歷史的時(shí)候，中國(guó)的學(xué)員頻頻點(diǎn)頭，非常認(rèn)同，這一點(diǎn)有點(diǎn)像課堂上播放的一段中 國(guó)小學(xué)生上課的錄像，小學(xué)生都背著手，整齊地坐在課堂上，老師如果提問，學(xué)生會(huì)先舉手，然后得到老師認(rèn)可后才可發(fā)言。而美國(guó)老師講到美國(guó)的事情時(shí)，美國(guó)學(xué) 員會(huì)經(jīng)常搶先發(fā)言，這個(gè)要補(bǔ)充，那個(gè)要發(fā)言，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在美國(guó)竟然沒有共同真理，更沒有權(quán)威。

這門課程只針對(duì)整合后聯(lián)想的中美最高層管理者，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)溝通，雙方高管都認(rèn)識(shí)到行為差異背后的社會(huì)、歷史、文化因素，回歸到日常工作中出現(xiàn)的摩擦，大家也都能理解和釋然。

《Speed of Trust》(信任的速度)這本書，成為了聯(lián)想全球高管的紅寶書，讀書之后，還邀請(qǐng)了作者科維做了兩場(chǎng)高管的培訓(xùn)，并在會(huì)上做了深度的研討。

這本書的主要觀點(diǎn)，就是人與人之間的信任由四個(gè)部分組成：integrity(正直)，intent(出發(fā)點(diǎn)、動(dòng)機(jī))，Capabilities(能力)，Results(結(jié)果)。

會(huì)議經(jīng)過討論，最后做出了很多具體的行動(dòng)公約，比如以前會(huì)議上美國(guó)高管說話很快，中國(guó)高管有時(shí)候跟不上聽不懂，所以就索性不發(fā)言了，經(jīng)過溝通， 大家認(rèn)識(shí)到這是誤會(huì)，所以就制定一個(gè)規(guī)矩，以后會(huì)議，美國(guó)高管發(fā)言時(shí)，要把語速降到至少一半的速度，并要經(jīng)常與大家確認(rèn)是否跟上，同時(shí)給中國(guó)高管發(fā)言時(shí)間 提高一倍(從會(huì)議平常約定的10分鐘提高到20分鐘)，讓中國(guó)高管有機(jī)會(huì)慢慢地表達(dá)觀點(diǎn)。再比如以后中美雙方高管提出一個(gè)解決問題方案時(shí)，要先闡釋這件事 情的出發(fā)點(diǎn)(intent)；還有會(huì)議上大家都承諾不接打電話，不打開電腦，專注的與會(huì)等。

《New world new thinking》，這是專為聯(lián)想全球經(jīng)理開發(fā)的課程，主要講授怎么制定目標(biāo)，輔導(dǎo)下屬、激勵(lì)下屬，是為了在全球的管理層能夠統(tǒng)一溝通語言、統(tǒng)一管理動(dòng)作，而且這門課程大部分由外部的顧問來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)實(shí)施，保證效果和內(nèi)容的統(tǒng)一。

Two in one box(兩人共擔(dān)同一崗位)，楊元慶在聯(lián)想中國(guó)成功地實(shí)施了兩類業(yè)務(wù)模式之后，就有想法把交易型模式(T模式)推廣到全球。但在復(fù)制中，發(fā)現(xiàn)很難推動(dòng)，一 是外國(guó)的管理者對(duì)此不完全理解，而中國(guó)的管理者由于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)不足，也不能越俎代庖。在這樣背景下，聯(lián)想推出了Two in one box(兩人共擔(dān)同一崗位)的工作模式，即在國(guó)外的某個(gè)管理者崗位上，中方和外方各有一個(gè)人在同一崗位，一個(gè)崗位兩個(gè)人，比如當(dāng)年亞太交易型渠道負(fù)責(zé)人就 是中國(guó)高管陳旭東和另外一個(gè)老外，歐洲區(qū)的交易型渠道負(fù)責(zé)人是中國(guó)高管劉旦和一個(gè)歐洲人，美洲區(qū)的交易型渠道負(fù)責(zé)人是中國(guó)高管賈朝暉和一個(gè)美國(guó)人。這種工 作模式，至少得到了三贏，作為外方的崗位，外國(guó)人是安全的，因?yàn)榕赃叺闹袊?guó)人不會(huì)影響你的位子；其次，缺少國(guó)際化視野和國(guó)際化管理能力的中國(guó)人，終于有機(jī) 會(huì)在國(guó)外市場(chǎng)一展身手，積累經(jīng)驗(yàn)了；最后聯(lián)想在國(guó)外推行了交易型模式，為下一步的業(yè)務(wù)厚積薄發(fā)打下了基礎(chǔ)。回頭看當(dāng)時(shí)這個(gè)模式，雖然中國(guó)人在其中一直是比 較弱勢(shì)的顧問角色，實(shí)施的并不盡人意，并出現(xiàn)了決策和責(zé)任不明確的情況，但通過這種方式，聯(lián)想有力地推進(jìn)了在國(guó)外的交易型模式，既培養(yǎng)了當(dāng)?shù)氐娜瞬?，又?養(yǎng)了中國(guó)高管，讓他們了解了當(dāng)?shù)厍篮驼?。?dāng)2009年聯(lián)想委派陳紹鵬負(fù)責(zé)全球新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，這批曾經(jīng)Two in one box的中國(guó)高管就有了用武之地。

點(diǎn)對(duì)點(diǎn)決策VS團(tuán)隊(duì)決策

整合初期，雙方的決策風(fēng)格截然不同，老外喜歡點(diǎn)對(duì)點(diǎn)決策，中國(guó)人喜歡團(tuán)隊(duì)做決策。國(guó)際化之前的聯(lián)想決策，大家會(huì)把議題提出來，通過討論、民主發(fā) 言，最后集中決策，所以當(dāng)年聯(lián)想的總裁決策會(huì)議比較多，聯(lián)想人的習(xí)慣是把話擺在桌面上。國(guó)際化之后，美國(guó)的決策方式截然不同，“單對(duì)單”的決策比較多，這 或許也是國(guó)際化企業(yè)共同的特色，因?yàn)檗k公地點(diǎn)分布在全球各地，辦公時(shí)間也是7×24小時(shí)無時(shí)不在，在world sourcing(全球資源)運(yùn)行模式下，決策成本非常高，所以就誕生了“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”決策的方式，有問題會(huì)直接發(fā)郵件給相關(guān)負(fù)責(zé)人，和相關(guān)事件的負(fù)責(zé)人直接 商定結(jié)果，有時(shí)兩個(gè)人就可以做決定。

決策方式的差異，很難說哪種方法更好，因?yàn)閮煞N方式都各有利弊。點(diǎn)對(duì)點(diǎn)決策的好處是速度快，尊重了專業(yè)的意見，有利于培養(yǎng)專家。但弊端是，這樣 的決策缺少團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感，在具體執(zhí)行過程里容易出現(xiàn)不同的聲音。而中國(guó)的團(tuán)隊(duì)決策方式，會(huì)把相關(guān)的團(tuán)隊(duì)成員匯總在一起參加討論，每個(gè)人從不同角度看問題，有 利于做出一致的承諾，保證決策執(zhí)行的一致性，但缺點(diǎn)顯然是決策效率偏低。

在整合過程中，單一系統(tǒng)內(nèi)的決策，聯(lián)想鼓勵(lì)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)決策，保證運(yùn)營(yíng)的效率，而涉及到跨組織的決策，聯(lián)想更擅長(zhǎng)于用團(tuán)隊(duì)決策，為此聯(lián)想也不斷的成立 各式各樣的決策團(tuán)隊(duì)，比如2005年成立了整合團(tuán)隊(duì)T&T組織(Transition and Transformation Team)，中外雙方各50個(gè)最高層管理者加入其中，負(fù)責(zé)整合中的問題解決。2007年成立全球高管團(tuán)隊(duì)LLC(Lenovo Leaders Committee)，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策，2009年柳傳志復(fù)出之后，成立了執(zhí)委會(huì)LEC(Lenovo Executive Committee)，負(fù)責(zé)聯(lián)想的全球決策，并恢復(fù)了“團(tuán)隊(duì)決策”的習(xí)慣，即便是執(zhí)委會(huì)很多高管旅途勞頓，但仍然保證每個(gè)月都開一個(gè)面對(duì)面的決策會(huì)議。

聯(lián)想“夜總會(huì)”

聯(lián)想國(guó)際化之前，非常重視面對(duì)面的會(huì)議溝通，包括在財(cái)年開始的時(shí)候都會(huì)召開財(cái)年誓師大會(huì)，總結(jié)過去表彰先進(jìn)；半年的時(shí)候召開半年總結(jié)會(huì)；在戰(zhàn)略 制定過程，有戰(zhàn)略規(guī)劃聽證會(huì)，各級(jí)宣貫會(huì)，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通；在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，有各級(jí)別專項(xiàng)運(yùn)營(yíng)例會(huì)；在溝通反饋上，有CEO早餐會(huì)，座談會(huì)等。

在聯(lián)想國(guó)際化之后，會(huì)議的形式也發(fā)生了很多變化，除了保留原來的誓師大會(huì)、運(yùn)營(yíng)例會(huì)等之外，更強(qiáng)調(diào)了人性化的溝通會(huì)議，在此基礎(chǔ)上借鑒其他國(guó)際 化企業(yè)的先進(jìn)做法，創(chuàng)立了一些新的會(huì)議方式：比如roundtable meeting(圓桌會(huì)議)，高管通過此種方式與員工做非正式的溝通；one on one meeting(一對(duì)一溝通會(huì))，針對(duì)一些員工發(fā)展問題和思想問題進(jìn)行開放的、非正式的溝通；workshop(工作研討)，綜合大家共同的意見，多方位 地經(jīng)過研討得出會(huì)議期望的結(jié)果；Kick off，啟動(dòng)會(huì)，宣貫工作規(guī)劃，鼓舞員工士氣；All hands meeting/staff meeting，員工會(huì)議。

由于國(guó)際化之后的全球各地區(qū)時(shí)差問題，所以聯(lián)想國(guó)際化之后衍生出最多的會(huì)議還是con- call(conference call電話會(huì)議)。在中國(guó)大陸的每天電話會(huì)議時(shí)間一般是這樣安排的：早7點(diǎn)召開與美國(guó)團(tuán)隊(duì)的電話會(huì)，下午通常會(huì)召開與歐洲團(tuán)隊(duì)的電話會(huì)，晚上21點(diǎn)會(huì)召 開與紐約同事的電話會(huì)；為了保證全球運(yùn)營(yíng)的及時(shí)性，所以中國(guó)區(qū)的同事經(jīng)常白天黑夜連軸轉(zhuǎn)地開會(huì)，這種國(guó)際化的新會(huì)議被戲稱為“聯(lián)想夜總會(huì)”。與此同時(shí)，大 量的con-call導(dǎo)致公司長(zhǎng)途電話卡使用量激增。

柳傳志重出江湖后文化的糾偏

2009年在柳傳志重新?lián)味麻L(zhǎng)之后，首先直接插手的就是企業(yè)文化的建設(shè)。他認(rèn)為過去4年整合過程中，從高管到員工，普遍存在責(zé)任心不強(qiáng)，不 能說到做到的現(xiàn)象，高管更是事業(yè)心不夠，打工文化濃重，所以他針對(duì)聯(lián)想的文化提出了新的要求，并成立專門的項(xiàng)目組，由他親自領(lǐng)導(dǎo)，共同來討論、確定新的聯(lián) 想之道??說到做到、盡心盡力。

在“柳氏的聯(lián)想之道”里面，首先繼承了聯(lián)想過去不斷演變過來的核心價(jià)值觀，即成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、誠(chéng)信正直、多元共贏，把這個(gè)部分和企業(yè)的戰(zhàn)略共同稱為“我們的基礎(chǔ)”。

接下來確定了4P的核心工作原則，說到做到里面包括想清楚再承諾、承諾就要兌現(xiàn)兩個(gè)方面，盡心盡力包括公司利益至上、每一年每一天我們都在進(jìn)步兩個(gè)方面。這個(gè)部分實(shí)際上是展示了柳傳志對(duì)核心高管的底線要求，仍然是他最著名的三心：責(zé)任心、進(jìn)取心、事業(yè)心。

2004年12月13日，柳傳志、楊元慶在內(nèi)部網(wǎng)與所有員工進(jìn)行了在線溝通，解答員工提出的各種問題。其中有很多精彩的對(duì)話，可以從側(cè)面一窺當(dāng)時(shí)決策者與員工內(nèi)心里對(duì)這筆交易既興奮又忐忑的感受。

提問：對(duì)于此次偉大的行動(dòng)，各位領(lǐng)導(dǎo)是興奮多于壓力還是壓力大于興奮呢？

柳傳志：昨天是興奮大于壓力，明天是壓力大于興奮。

提問：原來聯(lián)想吸引員工的沒有天花板的舞臺(tái)會(huì)不會(huì)因?yàn)椴①?gòu)出現(xiàn)透明的天花板，特別是分區(qū)將士變成了亞太區(qū)中國(guó)分區(qū)××小區(qū)之后？

楊元慶：從中國(guó)到世界，難道你還不覺得這個(gè)舞臺(tái)更大嗎？中國(guó)大區(qū)××小區(qū)肯定會(huì)存在，但你卻可以是聯(lián)想歐洲大區(qū)× 國(guó)小區(qū)的Leader，只要你想！

提問：我是一名客戶經(jīng)理，我最大的愿望就是在全球范圍內(nèi)干掉戴爾，踩死惠普，讓聯(lián)想來做老大，您也是這么想的嗎？

柳傳志：是，但是用詞不會(huì)這么激烈。

提問：對(duì)于一名普通的員工，不會(huì)英語對(duì)他的發(fā)展有多大影響？

楊元慶：我們?nèi)匀粫?huì)有大量的工作在中國(guó)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部完成，短時(shí)期內(nèi)國(guó)內(nèi)外員工并不會(huì)大面積交往，但我仍然建議你把英語提高，為你將來的發(fā)展保留更多的空間。

提問：我們未來的目標(biāo)是做GE還是IBM ？

柳傳志：看來聯(lián)想集團(tuán)好像都不是。

楊元慶：我們就是要做聯(lián)想，第一步的目標(biāo)是要在PC領(lǐng)域內(nèi)做一個(gè)有影響力的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

提問：我們會(huì)有機(jī)會(huì)去美國(guó)工作嗎？

柳傳志：當(dāng)然， 只是時(shí)間問題。

提問：如果IBM 原有職工集體辭職怎么辦？

柳傳志：不會(huì)，新收到的反饋是：歐洲、美國(guó)、拉丁美洲反應(yīng)verywell，日本的反應(yīng)是ok。

提問：我們現(xiàn)在是否可以自豪地說，我們是一家國(guó)際大公司的員工了？

柳傳志：你放心說吧！ 但是要真的得到別人承認(rèn)，還要兩年以后。

提問：輿論界有看法說聯(lián)想收購(gòu)IBM PCD 是蛇吞象，您對(duì)此問題怎么看？聯(lián)想股票下跌是否是暫時(shí)性的，是否有舉措扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有狀況？

柳傳志：聯(lián)想收購(gòu)IBM PC是烏龜騎兔子，聯(lián)想的股票下跌是暫時(shí)的，要靠業(yè)績(jī)做好宣傳，股票自然會(huì)上去。

提問：您認(rèn)為我們現(xiàn)在已經(jīng)是騎到兔子身上的烏龜了么？如果兔子不干怎么辦？

柳傳志：我們花了錢已經(jīng)騎上去了， 兔子是同意的。

提問：聯(lián)想收購(gòu)過很多小公司好像不太成功，主要原因是什么？這次收購(gòu)大公司如何從管理上保障成功？

楊元慶：過去不成功的收購(gòu)更多的還是我們對(duì)戰(zhàn)略想得不夠，和對(duì)被收購(gòu)方了解不透造成的，這次收購(gòu)是在我們對(duì)戰(zhàn)略做了充分的厘清和對(duì)IBM 做了透徹的了解之后，做出的非常審慎的決策。我們同時(shí)覺得聯(lián)想在過去20 年里所強(qiáng)調(diào)的規(guī)范管理和文化氛圍的建設(shè)是我們能夠?qū)嵤┻@么大規(guī)模并購(gòu)的前提條件，聯(lián)想是中國(guó)少數(shù)管理和文化能夠和西方企業(yè)對(duì)接的優(yōu)秀企業(yè)。

提問：和惠普或戴爾相比，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪？

柳傳志：聯(lián)想不管遇到什么挫折，都在不斷地突圍，而沒有潰散，這是因?yàn)槁?lián)想有好的管理基礎(chǔ)，其實(shí)這是聯(lián)想真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

提問：整合最大的難度是什么？是企業(yè)文化嗎？

柳傳志：一) 客戶流失；二) 員工流失；三) 業(yè)務(wù)整合；四) 文化磨合。

提問：聯(lián)想的天條對(duì)原來IBM的員工有效嗎？

柳傳志：無效，要制定新的文化和規(guī)則。

提問：能不能用一句話來表述您對(duì)聯(lián)想20 周年的心情？

柳傳志：以前的夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)了， 新的夢(mèng)想開始了！

提問：?jiǎn)柫诉@么多關(guān)于薪酬的問題了，請(qǐng)回答一次吧！交割后，我們與IBM 的薪酬水平差異要解決嗎？

楊元慶：任何一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，都會(huì)根據(jù)各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的薪酬水平和用工環(huán)境制定自己相對(duì)應(yīng)的薪酬政策，不會(huì)全球一致。新聯(lián)想作為一家更加全球化的企業(yè)，中國(guó)員工的薪酬水平更有上升的空間，當(dāng)然，這對(duì)大家的能力和素質(zhì)的要求也會(huì)有提升。

提問：為何總部要設(shè)在美國(guó)，而不在咱中國(guó)的北京？

柳傳志：因?yàn)槭袌?chǎng)是國(guó)際化的市場(chǎng)， 員工也是國(guó)際化的員工， 為了保證市場(chǎng)不至于流失， 保證客戶的承認(rèn)，所以把總部設(shè)在了紐約。

提問：收購(gòu)之后最壞的打算是什么？

柳傳志：底線是業(yè)績(jī)沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)， 有虧損， 不允許的情況是高層分裂， 員工大量流失。

提問：作為聯(lián)想的一名普通員工，您希望您的員工現(xiàn)在最需要保持一個(gè)什么樣的心態(tài)，最首要的是做好哪方面的調(diào)整？

楊元慶：既不要太張狂，也不要太自卑，在與你們未來的外國(guó)同事的溝通和交往中，把握好坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)的精神，同時(shí)做好語言和文化方面的適應(yīng)和調(diào)整工作。

提問：聯(lián)想的民族企業(yè)性質(zhì)會(huì)有變化嗎？不管是在美國(guó)還是中國(guó)。

柳傳志：聯(lián)想集團(tuán)的民族性應(yīng)該逐漸淡化， 聯(lián)想控股是另外一回事。

多易