微利行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)

據(jù)中國食品報的數(shù)據(jù)顯示,我國的面粉行業(yè)自市場化以來,行業(yè)集團(tuán)化和規(guī)模化水平偏低,行業(yè)利潤低下,面粉行業(yè)設(shè)備平均開工率僅為32%,行業(yè)平均利潤率僅為1 %。

“目前天山面粉的開工率為80%,利潤率高于行業(yè)平均水平。”財務(wù)總監(jiān)樊健表示,對于一個微利行業(yè)而言,行業(yè)整合是行業(yè)的必經(jīng)階段。為適應(yīng)市場的價格戰(zhàn),企業(yè)必須追求生產(chǎn)規(guī)模的效益,降低制造成本。這種規(guī)模的變化往往不是連續(xù)性的,而是在成長到一定程度后有一個“進(jìn)化的跳躍”。

天山面粉集團(tuán)的前身是昌吉市面粉廠,始建于1966年。近年來,天山面粉積極實施集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略,先后收購了米泉、瑪納斯、鄯善、阿圖什等面粉廠,對烏魯木齊北站面粉廠實行控股經(jīng)營,并在洛陽、西安等地成立公司,是擁有8家控股公司和2家分支公司的跨地區(qū)集團(tuán)企業(yè),年加工小麥能力達(dá)50萬噸,一舉成為新疆地區(qū)最大的面粉品牌。

中國有一句古話:千里不運(yùn)草,百里不運(yùn)糧??等f廷認(rèn)為,面粉作為區(qū)域性產(chǎn)品,每個地方生產(chǎn)的面粉通常是適應(yīng)本地居民的消費特點。一個面粉廠覆蓋的銷售半徑約為兩三百公里,超過這個半徑則運(yùn)輸成本過高,難以保證產(chǎn)品利潤。為此,天山面粉在長期的發(fā)展過程中,形成了一套行之有效的上下游產(chǎn)業(yè)鏈對接與整合模式,即“天山面粉+新疆農(nóng)科院+國有購銷集團(tuán)+農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)鏈模式,支撐集團(tuán)的不斷發(fā)展。

在產(chǎn)業(yè)鏈模式中,天山面粉長期以來與中國農(nóng)科院、新疆農(nóng)科院合作,依托昌吉100萬畝的種植基地進(jìn)行小麥品種的改良。2004年起,為了保證當(dāng)?shù)氐募Z食安全,新疆的小麥由國有購銷集團(tuán)統(tǒng)一收購,享受國家補(bǔ)貼。這個糧食政策出臺以后,天山面粉委托國有購銷集團(tuán)對改良后的品種進(jìn)行收購,同時也避免了民間面粉廠的惡意競購。

以2010年引進(jìn)的一個新品種為例,除了國家收購補(bǔ)貼的5分錢之外,天山面粉與購銷集團(tuán)合作,再額外補(bǔ)貼每公斤小麥5分錢。一畝小麥產(chǎn)四百公斤,也就是一畝地補(bǔ)給農(nóng)戶20元,一個品種一年大概補(bǔ)貼300萬元,最高時可達(dá)600萬。通過多年來的不斷創(chuàng)新,天山面粉在產(chǎn)業(yè)鏈上保證了原料供應(yīng)和品質(zhì),隨著新疆經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,逐步建立起自己的品牌優(yōu)勢,成為新疆小麥面粉加工產(chǎn)銷量最大、經(jīng)濟(jì)實力最強(qiáng)、帶動優(yōu)質(zhì)小麥發(fā)展面積最大的龍頭企業(yè)。
 

據(jù)介紹,天山面粉在兩年內(nèi)計劃達(dá)到80萬噸的產(chǎn)能,接近新疆市場產(chǎn)能的二分之一。“我們的目標(biāo)是整合新疆的面粉市場。”樊健表示,天山面粉在西安、洛陽等地的設(shè)廠,是在整合疆內(nèi)市場的基礎(chǔ)上,對于規(guī)模化、集團(tuán)化方面的戰(zhàn)略考慮。“首先要上規(guī)模,同時也要強(qiáng)化管理,然后才能再進(jìn)一步整合。”

不過這也意味著,對于上了規(guī)模的微利行業(yè)的企業(yè),如果一旦管理不到位,腳下的薄冰隨時有可能破裂。
 

利潤源自細(xì)節(jié)管理

2002年春節(jié)前夕的某個晚上,天山面粉下屬工廠調(diào)入一批小麥,因為品管部門已經(jīng)下班,于是供應(yīng)部門直接讓小麥入庫,結(jié)果小麥原料出現(xiàn)了問題??等f廷清晰地記得,當(dāng)時快過年了,蒸饅頭、包餃子的顧客非常多,為了保證人民的食品安全,他親自下令對產(chǎn)品全部召回,要求糧店、超市無條件退貨,最后損失了兩百多萬。

在召回事件后,天山面粉進(jìn)一步完善了嚴(yán)格的品質(zhì)檢驗流程,建立全廠的監(jiān)督機(jī)制,并推出產(chǎn)品“無條件退貨”的銷售政策。一旦發(fā)生退貨,要求全廠每人每袋扣1元錢工資。經(jīng)過多年的貫徹執(zhí)行,質(zhì)量逐漸成為天山品牌的核心競爭力。在超市里,天山品牌的面粉通常比其他品牌貴上兩三塊錢,但是依然暢銷。

最近的一個故事是,2010年8月的一天下午,一輛貨車卸貨后打印不了出門證,原因是系統(tǒng)中顯示保管員沒有出具出庫單;保管員說出庫單提交時顯示車間現(xiàn)有存量不足;車間的打包班長反應(yīng)品管部還沒有做檢驗單,系統(tǒng)規(guī)定不能提交入庫單;品管部回復(fù)說正在核實檢驗單。最后當(dāng)關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)被一一核實無誤后,貨車才能被批準(zhǔn)出門。

“這都是在金蝶EAS里的流程驅(qū)動,我們認(rèn)為非常好。”樊健認(rèn)為,“業(yè)務(wù)之間的連接非常緊密,同時也規(guī)范了職工的工作行為?!逼胀毠げ恍枰斫獗韱蔚脑?,只需要按照系統(tǒng)要求把單據(jù)完整提交。信息化對整個業(yè)務(wù)的提升,實際落實到流程和單據(jù)上。基于金蝶EAS的BOS平臺,天山面粉落實了400多個流程,控制了流程,也就控制了質(zhì)量和成本。

目前,天山面粉實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的采購、進(jìn)場、生產(chǎn)、銷售等所有環(huán)節(jié)的全程監(jiān)控。品管部經(jīng)理馬建秀認(rèn)為,金蝶EAS上線后最大的變化就是產(chǎn)品質(zhì)量管理,“沒有信息化,控制不到這么細(xì)?!币郧坝泻芏嘣习凑找坏刃←湹膬r格入庫,但生產(chǎn)檢驗時卻是二等小麥。有些原料入庫后,可能需要干燥三個月以后才進(jìn)行生產(chǎn),大量的手工單據(jù)難以查對,如果品管部按照一等小麥的配方制作,就可能會影響到產(chǎn)品品質(zhì)。由于一等小麥與二等小麥的價格每公斤相差3分錢左右,以每天2500噸的加工產(chǎn)能計算,此類現(xiàn)象造成了企業(yè)收購和生產(chǎn)成本的大量浪費。


“現(xiàn)在從前期的采購申請、采購合同,到采購入庫、質(zhì)量檢驗信息,最后到日產(chǎn)檢驗單上可以看到合同號、檢驗等級,都非常直觀。” 馬建秀說,每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中保持一致,合同單、入庫單和檢驗單環(huán)環(huán)相扣,如果出現(xiàn)品質(zhì)問題,就要審批、退回或是降級。信息化有力保證了食品安全,降低了采購成本和原糧庫存風(fēng)險,也降低了采購成本。按年產(chǎn)能60萬噸計算,原糧成本至少可節(jié)約600萬元。

“信息化使管理變得更簡單?!睋?jù)IT主管戈棋介紹,“譬如,只需要通過地磅與EAS系統(tǒng)的銜接,我們就牢牢地控制了入庫和出庫兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)?!痹谠缙诘脑喜少徶校鯁慰梢匀藶楦?,甚至一車原料兩次過磅,形成兩次入庫。在天山面粉的信息工業(yè)化改造中,當(dāng)時的國產(chǎn)地磅只需8、9萬,而進(jìn)口地磅設(shè)備需要20多萬,但國內(nèi)地磅控制系統(tǒng)是基于傳感器的模擬控制系統(tǒng),無法與計算機(jī)連接,管理層考慮到生產(chǎn)自動記錄、產(chǎn)品可追溯,最終還是購買了進(jìn)口地磅。隨著EAS系統(tǒng)上線,地磅信息直接接入EAS?,F(xiàn)在采用地磅控制系統(tǒng),首先過重車,卸完原料后必須要過空車,系統(tǒng)自動比對該車的毛重與凈重,規(guī)避了人工環(huán)節(jié)下的采購漏洞。

在出庫環(huán)節(jié)上,企業(yè)只允許一袋25公斤的面粉存在250克的偏差,也就是每噸10公斤的允許差值。集團(tuán)下屬的昌吉公司在上系統(tǒng)后的第一車面粉過磅就檢查出了問題,其中有十包都分別多裝了一公斤。如果是以前,管理員通融一下就過去了,“但地磅與系統(tǒng)接軌后,系統(tǒng)的出門證打不出來,這輛車就不能出貨?!毕到y(tǒng)的效益體現(xiàn)非???,下屬的幾個生產(chǎn)廠在第一個月都發(fā)現(xiàn)了問題,第二月就杜絕了此類現(xiàn)象。

“如果一頓面粉跑掉十公斤,那么企業(yè)一年要跑掉7萬噸?!?戈棋說,信息化解決了微利行業(yè)中很多的“跑冒滴漏”,現(xiàn)在節(jié)省下來的都是企業(yè)的利潤。

打造集團(tuán)管控模式

目前,天山面粉集團(tuán)已經(jīng)建立起一套基于業(yè)務(wù)監(jiān)控的事前控制、事中監(jiān)督、事后分析的財務(wù)管理體系,真正實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理,實現(xiàn)了資金流、物流、信息流的緊密結(jié)合。統(tǒng)一的集團(tuán)管控平臺保證了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),方便快捷的財務(wù)核算,把財務(wù)人員從繁重的賬務(wù)處理中解脫出來,從核算型會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇蜁嫛?/p>

“舉例來講,以前沒有集中管理,很難監(jiān)控下屬公司的資金使用情況。”樊健表示,系統(tǒng)上線后,每天下午六點鐘,所有公司的賬款全部上劃到集團(tuán)賬戶,一分不少,然后再由集團(tuán)統(tǒng)一劃撥。如果下屬公司需要向集團(tuán)貸款,同樣需要支付利息。“現(xiàn)在各個公司的資金使用率可以達(dá)到95%,銀行貸款減少兩千萬,每年節(jié)省一百萬的財務(wù)費用沒有任何問題。”


面粉銷售有批量大,不斷滾動發(fā)貨的特點,容易產(chǎn)生客戶應(yīng)收款及拖欠款,對訂貨、發(fā)貨、預(yù)收款、應(yīng)收款的對帳清理管理難度大,為此EAS系統(tǒng)提供了及時動態(tài)地預(yù)警功能;對應(yīng)付款的審核控制應(yīng)能提供業(yè)務(wù)追溯功能,合理控制采購資金的有效利用?!?009年我們沒有一筆壞賬,應(yīng)收賬款控制在50萬到200萬之間,財務(wù)狀況良好。”現(xiàn)在,樊健能夠從資金管控的角度,去平衡各分公司的采購資金結(jié)算、銷售貨款回籠,能夠為決策層提供整體的資金計劃,包括經(jīng)營資金的調(diào)度、籌集資金的計劃、投資資金的分配,并且能夠從信息的角度及時、快捷、高效、真實地為領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。

與此同時,通過供應(yīng)鏈管理信息化建設(shè),天山面粉實現(xiàn)規(guī)范的采購流程和審批流程,嚴(yán)格的銷售渠道和價格政策管理、庫存資源的合理分配,規(guī)避了集團(tuán)內(nèi)部公司之間市場交叉、相互壓價、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重復(fù)、配送混亂的局面,每年所增創(chuàng)的效益至少在100萬元。通過集團(tuán)供應(yīng)鏈的管理,實現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)營的高效率的運(yùn)營,凸顯集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢,實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。

集團(tuán)管控平臺的建立,對于天山面粉未來的發(fā)展打好了基礎(chǔ)。“哪怕一年增加十個廠,我們的管理模式是不變的,就不怕這個廠失控,不怕它的管理上出現(xiàn)漏洞。”樊健表示,“所以管理模式的形成對于未來集團(tuán)公司的發(fā)展是很重要的,最起碼我作為財務(wù)總監(jiān)來講,心里面非常踏實?!?/p>

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hanrui

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