中升集團旗下門店眾多，各個門店各自為政，獨立采購，獨立和供應(yīng)商結(jié)算。主要存在三點問題：首先，無法形成規(guī)模效應(yīng)，無法將分散采購需求匯總，進而爭取到最好的商業(yè)條款；其次，無法有效避免各個分公司采購人員因職業(yè)操守問題而給公司帶來的損失；最后，各個分公司對物料管理的精細程度各不相同，集團無法即時掌握各個分公司的存貨情況，難以做出統(tǒng)一的采購決策，也無法對資源進行合理調(diào)配。

實施EAS系統(tǒng)

應(yīng)用EAS系統(tǒng)采分散收貨集中結(jié)算流程，將相同的物料全統(tǒng)一編碼，各個分公司的相關(guān)采購權(quán)收歸集團，由集團相關(guān)部門和幾個大型供應(yīng)商統(tǒng)一簽訂采購協(xié)議。再按照各個店的需求，由供應(yīng)商直接供貨給各個分公司。

貨款由各個分公司支付給集團，再有集團統(tǒng)一支付給供應(yīng)商。

因為采用全集團統(tǒng)一的編碼，集團可以清晰查詢貨物在各個分公司的分布情況，可以對物料進行調(diào)撥，互通有無，整體上降低庫存水平，也有效避免了物料呆滯風(fēng)險。

二、集團統(tǒng)一維修服務(wù)管理平臺

中升集團旗下各門店在不同程度上應(yīng)用了服務(wù)管理系統(tǒng)軟件，但是由于大部分系統(tǒng)為整車廠提供系統(tǒng)，因此在使用上限制很多，并且由于其設(shè)計視角是為廠商服務(wù)，無法滿足中升集團內(nèi)部細化管理的需要，因此，系統(tǒng)數(shù)據(jù)的進度和實效性與中升集團的管理需求不同，這些原因都大大限制了企業(yè)的發(fā)展提升。

實施EAS系統(tǒng)

應(yīng)用EAS維修派工業(yè)務(wù)管理模塊，將集團維修服務(wù)置于統(tǒng)一平臺進行管理，集團旗下各門店采用統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范。采用統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范及平臺，可對維修全程進行有效監(jiān)控，同時對配件的領(lǐng)用也做到有據(jù)可依，從而保證了維修服務(wù)水平的提高以及對配件的管控。
  
采用統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范，也有利于客戶滿意度及客戶忠誠度的提升，這也從一方面提升了中升品牌的市場知名度。
   
三、集團統(tǒng)一客戶關(guān)系管理平臺
   
隨著中升集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，依賴現(xiàn)有的管理手段容易出現(xiàn)以下問題：
   
1）絕大多數(shù)潛在客戶及客戶資料信息因銷售人員的變動而大量流失；
   
2）客戶信息過于簡單不完整，無法進行有效的客戶營銷策略；
   
3）銷售過程業(yè)務(wù)和規(guī)范制度有待規(guī)范、統(tǒng)一和流程化；
   
4）銷售、保養(yǎng)、維修、精品等各業(yè)務(wù)條線缺乏客戶聯(lián)動機制，無法做到客戶信息價值最大化；
   
5）客戶按產(chǎn)品區(qū)分而分散，客戶服務(wù)工作無法建立統(tǒng)一品牌；
   
6）客戶保有量大，缺乏分級管理，客戶主動服務(wù)單一、個性化提醒關(guān)懷能力不強；
   
7）缺乏統(tǒng)一規(guī)范的客戶服務(wù)知識庫，客戶投訴、關(guān)懷和回訪成本高，反饋不及時；
   
8）企業(yè)信息不統(tǒng)一、部門之間信息不一致，資源孤立管理效率低，導(dǎo)致數(shù)據(jù)偏差；
   
9）銷售部、客服部、維修部、精品等整合報表匯總口徑不統(tǒng)一，效率較低。

實施EAS系統(tǒng)

通過應(yīng)用EAS客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，建立了一體化的客戶營銷體系、企業(yè)統(tǒng)一的客戶決策分析平臺、統(tǒng)一的中升集團會員管理章程，并且借助軟件實現(xiàn)和規(guī)范各項流程規(guī)則，在堅持“一人一車一卡”基礎(chǔ)上，強調(diào)統(tǒng)一貢獻度評價，實現(xiàn)會員分級管理，統(tǒng)一會員編號規(guī)則，并制定積分規(guī)范。統(tǒng)一精品、兌換禮品、保養(yǎng)服務(wù)的目錄和積分消費辦法。同時支持軟件系統(tǒng)的靈活定制。

實施成果

2007年建立和實行集團統(tǒng)一的會計制度和核算體系，加強多層次監(jiān)督體系建設(shè)，逐步實現(xiàn)由核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，一是形成快捷財務(wù)報表合并體系，實時生成不同對象報表或合并報表；二是財務(wù)核算和管理會計相結(jié)合，增強管理費用、營運成本、資金使用等的管理和控制。三是構(gòu)建財務(wù)集中核算平臺，實時獲取的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并進行快速分析，為經(jīng)營決策提供有效信息。

2008年建立起集團供應(yīng)鏈管理體系。集團相關(guān)部門和大型供應(yīng)商統(tǒng)一簽訂采購協(xié)議，由供應(yīng)商按需直接供貨給各個分公司。集團可以清晰查詢貨物在各個分公司的分布情況，對物料進行調(diào)撥，互通有無，整體上降低庫存水平，也有效避免了物料呆滯風(fēng)險。

2008年同期建立集團維修服務(wù)管理體系，有針對性的解決了遠程管理缺乏透明度，服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督考核缺乏依據(jù)，違規(guī)作假，管理粗放，維修服務(wù)費用高，客戶滿意率低等問題，使總部及時對產(chǎn)品質(zhì)量、配件質(zhì)量與配送、維修費用、客戶資源時時跟蹤，快速滿足用戶需求。

2009年建立起會員管理體系，建立了統(tǒng)一的中升集團會員章程，并且借助軟件實現(xiàn)和規(guī)范各項流程規(guī)則。并在堅持“一人一車一卡”基礎(chǔ)上，強調(diào)統(tǒng)一貢獻度評價，實現(xiàn)會員分級管理，統(tǒng)一會員編號規(guī)則，并制定積分規(guī)范。同時統(tǒng)一精品、兌換禮品、保養(yǎng)服務(wù)的目錄和積分消費辦法。突出了客戶服務(wù)的專業(yè)和品牌性，保證了客戶價值的最大化和延伸性。

總結(jié)

通過實施EAS系統(tǒng)，中升集團形成了客戶、經(jīng)銷店、分公司、集團、在到供應(yīng)商流程試管理，不僅降低了庫存率，還避免了物料滯留風(fēng)險。同時 通過應(yīng)用EAS客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，建立了一體化的客戶營銷體系、企業(yè)統(tǒng)一的客戶決策分析平臺、統(tǒng)一的中升集團會員管理章程，

解決了在整個流程中在每一個層面的管理瓶頸。

EAS系統(tǒng)使中升集團為客戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，為合作伙伴延伸最大程度的觸角，為企業(yè)取得最佳的效益回報，為員工創(chuàng)造最大提升自身價值的環(huán)境，更為社會創(chuàng)造了利益。

附：中升集團控股有限公司簡介
 
中升集團控股有限公司（以下簡稱“中升集團”）是中國領(lǐng)先的全國性汽車經(jīng)銷商集團之一。集團目前處于高速發(fā)展期，企業(yè)通過自建及收購合并的方式，經(jīng)營規(guī)模急速擴大，經(jīng)銷店的數(shù)量由2008年底的30家擴大到2009年底的47家。截止至2010年5月，集團4S經(jīng)銷店的數(shù)量已經(jīng)擴大到60家。2010年3月26日，中升集團于在香港聯(lián)交所上市。集團廣泛的全國性4S（包括銷售、零部件、售后服務(wù)及信息調(diào)查）經(jīng)銷店網(wǎng)絡(luò)，覆蓋經(jīng)濟發(fā)達東北、華東、華南等沿海發(fā)達地區(qū)及特地內(nèi)陸地區(qū)，全集團有員工6000余名。

中升集團專注于經(jīng)營豪華和中高檔品牌組合，旗下有梅賽德斯-奔馳、雷克薩斯及奧迪等豪華汽車品牌，以及豐田、日產(chǎn)、本田及通用等中高檔汽車品牌共9個。中升集團是中國首家獲得豐田經(jīng)銷權(quán)的經(jīng)銷商，以及中國最早獲雷克薩斯及奧迪經(jīng)銷代理權(quán)的公司之一。集團一直致力發(fā)展一站式的經(jīng)營模式，于各4S經(jīng)銷店提供新車銷售，以及售后產(chǎn)品及服務(wù)，包括提供零部件、汽車用品、維修及保養(yǎng)服務(wù)、汽車美容服務(wù)，以及其他與汽車相關(guān)的產(chǎn)品及服務(wù)。

公司的經(jīng)營業(yè)績在2009年取得了長足的進步。整年的銷售額為137.3億元人民幣，較2008年增長30.1%。2008年全年毛利約11.8億元人民幣，較2008年增長51.7%。按照銷售額進行統(tǒng)計，中升集團在全國汽車零售業(yè)的排名在2007年、2008年、2009年分別為第6名、第5名、第4名。

金蝶EAS簡介

金蝶EAS是一款融合TOGAF標(biāo)準SOA架構(gòu)的企業(yè)管理軟件，主要面向亟待跨越成長鴻溝的大中型企業(yè)，以“創(chuàng)造無邊界信息流”為產(chǎn)品設(shè)計理念， 支持云計算、SOA 和動態(tài)流程管理的整合技術(shù)平臺，全面覆蓋企業(yè)戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理、集團財務(wù)管 理、戰(zhàn)略人力資源管理、跨組織供應(yīng)鏈、多工廠制造和外部產(chǎn)業(yè)鏈等管理領(lǐng)域，突破 流程制造、項目制造、供應(yīng)商協(xié)作、客戶協(xié)作等復(fù)雜制造和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同應(yīng)用，實現(xiàn)業(yè) 務(wù)的全面管理，支持管理創(chuàng)新與發(fā)展。

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