當天早些時候，邁克爾·戴爾拜訪了上海期貨交易所——這家金融機構(gòu)采用了戴爾的解決方案，這讓他很開心：“對于5年前的戴爾來說，這是很難實現(xiàn)的成就，但今天的戴爾已經(jīng)有足夠?qū)嵙ψ龅?rdquo;。被問及由誰決定選擇上海來開董事會，邁克爾·戴爾露出狡黠的微笑：“這是公司管理委員會里的獨立董事們定的，我只是提了個建議。”邁克爾·戴爾告訴記者，最近5年自己做的意義最重大的一件事，就是制定公司的新策略——讓戴爾從一家PC廠商成為端到端的解決方案提供商。

看起來，他像是在否定自己的從前，因為他做了以前從沒有做過的事情，其中的一些甚至是曾經(jīng)的戴爾獲得成功的關(guān)鍵要素：不再推崇單純的內(nèi)涵式增長，開始廣泛使用收購策略，最近兩年更是制定了每年8到12家公司的收購計劃;作為一家擅長硬件的公司它收購了管理咨詢企業(yè)，連其收購對象佩羅系統(tǒng)董事長小羅斯·佩羅都曾評價，兩家公司的業(yè)務(wù)就像“橄欖球跟籃球一樣”差別巨大;不再堅持直銷，開始拓展分銷體系，并稱“直銷是一種模式，但不是一種信仰”;還成立了一個軟件部門，建立企業(yè)的軟件戰(zhàn)略，形成一種軟件意識……

自邁克爾·戴爾重新出任戴爾公司CEO之后，這家公司一直在風(fēng)風(fēng)火火地狂奔，所產(chǎn)生的最直接的效果就是，現(xiàn)在戴爾全球50%以上的利潤來自于新領(lǐng)域，也就是企業(yè)解決方案這個部分，而該領(lǐng)域在戴爾營收中的占比也超過了1/3。據(jù)戴爾亞太區(qū)市場副總裁Alvaro Del Pozo說，在最近一項針對全球9600多位企業(yè)級受訪者的調(diào)查中，戴爾在企業(yè)解決方案領(lǐng)域的知名度排名取得了大幅提升。

問題是，邁克爾·戴爾為什么要這樣迫切地帶領(lǐng)戴爾進行如此浩大的轉(zhuǎn)型?

按他的解釋，目前全球IT行業(yè)總價值達3萬億美元，其中0.25萬億美元是消費級市場，2.75萬億美元是政府和企業(yè)級市場。雖然戴爾同時參與這兩個市場，但顯而易見后者的市場規(guī)模更大。“而且，我們與客戶的關(guān)系基礎(chǔ)允許我們這樣做。”

市場分析人士說，戴爾過去創(chuàng)造的成功與PC市場在過去20年的快速擴張緊密相關(guān)。但近幾年間，全球PC市場的增長近乎停滯，雖然總體出貨量仍很可觀，利潤空間卻日漸微薄。戴爾這類PC企業(yè)必須要不斷否定自己，逼迫自己去尋找新的利潤機會。更可怕的一個局面是電子商務(wù)時代的全面到來。這使得戴爾曾經(jīng)引以為傲的直銷模式的優(yōu)勢被逐漸稀釋。

此外，在越來越成熟的技術(shù)環(huán)境中，客戶也越來越對硬件本身喪失了興趣——挑選硬件的核心指標已經(jīng)從性能和售后服務(wù)上，轉(zhuǎn)向了成本、靈活和可擴展性，以及除了硬件之外的一切?？蛻魝兏枰軌蛱峁┤娣?wù)能力的供應(yīng)商，以便把自己的精力更多地放在自身業(yè)務(wù)上而不是基礎(chǔ)設(shè)施。

在種種的殘酷現(xiàn)實裹挾之下，邁克爾·戴爾不得不破釜沉舟。接下來的問題是，他將如何做?他邁出的第一步，就是收購。

迎接新支點

5年以后，許良謀仍然清晰地記得自己當時的忐忑——那天的會議剛剛結(jié)束，他就立刻抓起電話打給了自己在戴爾公司的朋友。

2007年11月7日，時任EqualLogic亞太區(qū)技術(shù)總監(jiān)的許良謀接到美國總部的緊急電話會議通知，在那次會議中，公司宣布放棄獨立上市計劃，選擇接受戴爾早先提出的收購方案。而按原計劃，EqualLogic將會在當天全面啟動上市前的路演活動。

“我當時心里有很大疑問，一是從來沒聽說過戴爾收購過什么公司，二是戴爾這家賣PC的公司，他們懂不懂存儲，會不會賣存儲?”許良謀向記者回憶說。在收購EqualLogic之前，戴爾已從PC領(lǐng)域順勢進入X86服務(wù)器領(lǐng)域，但它還缺乏解決方案中另外幾部分重要的技術(shù)資產(chǎn)——存儲、網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)管理軟件。當時的戴爾是存儲巨頭EMC的重要合作伙伴，一直在用代銷的方式轉(zhuǎn)賣EMC的中低端設(shè)備。

戴爾要收購的EqualLogic是一家典型的“21世紀公司”——在2000年那場互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，很多風(fēng)險投資公司都轉(zhuǎn)向美國東海岸，去投資成長前景被看好的存儲技術(shù)創(chuàng)新公司，EqualLogic就是其中一家。如今這些“21世紀公司”已相繼被大公司收歸旗下，除了戴爾收購的EqualLogic，還有惠普收購的LeftHand、IBM收購的XIV等等。

在收購?fù)瓿珊?，許良謀很快發(fā)現(xiàn)，缺乏M&A(并購)經(jīng)驗的戴爾采用了一種“新鮮但成熟”的整合方式——壯大被收購公司的研發(fā)中心，給被收購公司一段獨立運作的過渡期，以及在整合中對員工進行相對靈活且人性化的安排。

許良謀聽說，在收購消息宣布不久，邁克爾·戴爾就來到了離波士頓一小時車程的EqualLogic研發(fā)總部。他開門見山地問：“你們現(xiàn)在有多少研發(fā)人員?”在得到答復(fù)后，他說：“我們計劃在一兩年之內(nèi)把數(shù)字擴大一倍。”同樣，戴爾對其在2011年收購的另一家存儲公司Compellent也采用了相似做法——擴大Compellent在明尼蘇達州的研發(fā)中心。

對研發(fā)加大投入，也是戴爾近5年中一個非常引人關(guān)注的變化。如今，除了EqualLogic和Compellent各自原有的研發(fā)中心在戴爾奧斯汀研發(fā)總部的統(tǒng)籌下各自運轉(zhuǎn)之外，戴爾于2011年還在硅谷設(shè)立了一個全新的研發(fā)中心，種種的安排使得戴爾曾經(jīng)為外界詬病的技術(shù)短板得到迅速彌補，銷售和技術(shù)的不斷平衡，開始在戴爾公司成為常態(tài)。

據(jù)許良謀回憶，要想讓原來賣PC的戴爾電話銷售可以給客戶做方案，通過電話賣企業(yè)級存儲，可是一個相當大的挑戰(zhàn)。比如，對于戴爾部署在大連和廈門的四五百名電話銷售團隊，許良謀還特意準備了一套說辭：“反正現(xiàn)在公司轉(zhuǎn)型是一個必然趨勢，你不學(xué)賣解決方案就看不到未來，怎么學(xué)呢——就通過賣EqualLogic來學(xué)呀!”

電話銷售團隊的升級，為戴爾帶來了直觀的成效。邁克爾·戴爾甚至專門向記者提到了EqualLogic被戴爾收購前后的一些驚人變化：客戶數(shù)從最初的3000個擴大到現(xiàn)在的5萬個。許良謀他們在今年年初也做了一個統(tǒng)計，在2003年到2007年期間，EqualLogic共計賣出了8000臺產(chǎn)品;但并入戴爾后，從2008年至今的業(yè)績達到8萬臺產(chǎn)品。

一年的過渡期后，EqualLogic的銷售體系被徹底融入戴爾，他們在亞太區(qū)的10名員工被安排到不同崗位上。而對在今年2月正好度過一年過渡期的Compellent來說，情況略有不同。Compellent中國區(qū)員工提出，希望整合中能被安排在一起，恰好此時戴爾要發(fā)展渠道，就將這個團隊整體安排到渠道隊伍中。

在加拿大讀大學(xué)時就跨校讀技術(shù)和商科的許良謀，更喜愛將技術(shù)和商業(yè)有機結(jié)合的工作。最初他選擇了偏向于技術(shù)市場的業(yè)務(wù)拓展部門。兩年后，當戴爾成立存儲專家隊伍時，他加入這個團隊。今年初，戴爾成立全球ET(Enterprise Technology)團隊，這是企業(yè)技術(shù)專家部門，要參與重大項目，幫助客戶設(shè)計落實更優(yōu)化、更有效的方案，同時還要“激發(fā)”戴爾的銷售體系，確保銷售隊伍更順暢地轉(zhuǎn)型。

“5年前，我不敢想象戴爾會需要這么多專家，如果你只是OEM別人的東西，沒有自主知識產(chǎn)權(quán)，是不需要專家的。”許良謀說。但現(xiàn)在，戴爾想要在解決方案市場做領(lǐng)頭羊，就必須組建強大的專家隊伍，目前戴爾ET團隊僅在亞太區(qū)就有20多位專家，覆蓋主機、存儲和網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域。

令許良謀感到“新鮮而成熟”的收購方式來自戴爾內(nèi)部一個專門的收購整合團隊，現(xiàn)在這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者是來自IBM的Dave Johnson，他在收購整合領(lǐng)域富有多年經(jīng)驗。戴爾制定了一套收購方法論：會選擇年營收在2億4億美元的公司，因為這種規(guī)模的公司整合起來比較方便，也能在一兩年內(nèi)經(jīng)由戴爾的大平臺發(fā)展為營收10億美元的規(guī)模。如果收購小于2億美元的公司，恐怕只有技術(shù)，不能給公司帶來效益。如果超過4億美元，又會給公司帶來文化上的巨大差異，變成收購的障礙。

戴爾的收購戰(zhàn)略曾被《福布斯》評價為：“一直異乎尋常的成功”。繼EqualLogic之后，戴爾又陸續(xù)收購了20多家小型創(chuàng)新企業(yè)，涵蓋存儲、網(wǎng)絡(luò)、桌面虛擬化等關(guān)鍵創(chuàng)新技術(shù)。邁克爾·戴爾說，像惠普那樣花費139億美元的高價去收購管理咨詢公司EDS，然后再全球大裁員的做法，他們是不會做的。

但許良謀們也有自己的苦惱。他粗略估算，每個季度通過面對面、視頻、郵件等不同方式，他要對1000到3000名銷售做培訓(xùn)，他真希望“像變戲法一樣，復(fù)制出更多的自己”。有什么訣竅或高效的方式來與戴爾這艘“大船”對接?同時，在帶隊伍的過程中，隊員的速度有快有慢，“你是幫助快的人更快，還是拉慢的人一把?在傳統(tǒng)MBA教學(xué)中，要求我們把不好的拉上來。”許良謀說，“但我也與Steve Felice(戴爾公司總裁兼首席商務(wù)官)交流過，他認為70%的時間要把好的放大，30%的時間幫助不好的。這確實是實踐中更有效的方法，我現(xiàn)在的時間就是七三開。”

在一步步將EqualLogic之類的創(chuàng)新型技術(shù)公司納入旗下來形成構(gòu)建解決方案的堅實基礎(chǔ)，也就是“推動力”的同時，戴爾也在為其轉(zhuǎn)型尋找“拉動力”，IT咨詢服務(wù)正是上佳選擇。

軟和硬的碰撞

“項目的每一步，我們都有不同意見。” 回憶與戴爾銷售部門的第一次合作，2001年就回國參與創(chuàng)建畢博中國、現(xiàn)任戴爾服務(wù)應(yīng)用服務(wù)及業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)中國區(qū)總經(jīng)理的王強說。

2009年9月，戴爾以39億美元現(xiàn)金收購了同在德克薩斯州的管理咨詢公司佩羅系統(tǒng)(Perot Systems);之后，佩羅又收購畢博中國，畢博由此曲線進入戴爾。畢博是全球最大的管理咨詢公司之一，2001年進入中國，前身是從畢馬威會計師事務(wù)所分拆出來的畢馬威咨詢公司。

通過收購佩羅和畢博中國，戴爾開始進軍IT服務(wù)業(yè)。由于硬件產(chǎn)品利潤不斷降低，傳統(tǒng)IT企業(yè)進軍IT服務(wù)業(yè)已不是一件新鮮事，經(jīng)典案例有IBM在2002年收購普華永道咨詢業(yè)務(wù)、惠普在2008年收購IT服務(wù)企業(yè)EDS。

不過，對于一家偏向于硬件的IT公司與一家管理咨詢公司之間的整合，業(yè)內(nèi)人士一般都持謹慎態(tài)度，畢竟戴爾擅長的是PC制造、工廠管理和供應(yīng)鏈，但咨詢服務(wù)業(yè)銷售的是能力和知識，兩種業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和所依賴的經(jīng)濟理論都截然不同，但從事多年管理咨詢的王強看好這樣的戰(zhàn)略。

王強在2005年到2010年期間曾離開畢博中國，加入IBM的服務(wù)部門——IBM全球服務(wù)部(GBS)，當時普華永道和IBM的整合進入第4個年頭。“實際上，我比較看好在一個比較大的平臺讓你的能力有再次提升的機會。”王強回憶說。

2010年，王強回到畢博中國，當時，畢博中國和戴爾之間的運作還保持相對獨立。在最初與戴爾員工打交道時，王強最大的感觸是“相互不理解”。那時，王強會經(jīng)常接到戴爾銷售的電話，告訴他“客戶要做一個項目，明天咱們就開始做”。但當他們到客戶處一了解才發(fā)現(xiàn)，客戶還沒想清楚自己要做什么，或者客戶需要做的完全是另外一個項目。“戴爾銷售有很好的客戶關(guān)系，但對我們的咨詢服務(wù)內(nèi)容不很理解，所以判斷上會出現(xiàn)偏差。”他說。

咨詢服務(wù)公司一般愿意從客戶的業(yè)務(wù)入手，通過流程優(yōu)化來幫助客戶提高業(yè)務(wù)收入，降低成本或提高效率;而IT技術(shù)企業(yè)一般偏向于從技術(shù)角度入手，通過技術(shù)更新為客戶帶來價值。思路上的不同，讓雙方第一次合作都很痛苦。“他不懂我說的，我不懂他說的”。而且，從交付過程、客戶期望值管理到怎么報價、怎么收場，雙方都有不同意見。

以前戴爾賣的是硬件產(chǎn)品，這是有形的，好定價，利潤也透明。但賣咨詢服務(wù)是另外一套思路，它根據(jù)項目服務(wù)客戶的時間長短、內(nèi)容來定價，通常還會包含一些不可預(yù)見的成本，以確保發(fā)生任何問題的情況下，項目還能順利開展。這與賣硬件的思路截然不同。雙方因為報價會很不開心，戴爾銷售會覺得咨詢服務(wù)報價太高，“一再要求咨詢顧問降價”。

不過，王強也觀察到，戴爾銷售責任心很強，一旦一起拜訪過兩三次客戶，他們就會對咨詢服務(wù)這門生意有一定理解，提高得很快，還能夠主動找到與咨詢服務(wù)相對應(yīng)的生意機會。如今，戴爾一位南方銷售已與咨詢團隊合作了四個項目，雙方越來越默契。

負責能源行業(yè)的銷售總監(jiān)劉宇就真切地感受到了與咨詢團隊合作帶來的變化。劉宇與咨詢團隊曾一起贏得了一家能源大型企業(yè)總部的“IT‘十二五’規(guī)劃”項目。劉宇曾對記者說，這個項目是“里程碑式的勝利”，因為在他2000年加入戴爾后，多年來與企業(yè)的合作僅局限于硬件層面。但隨著公司的轉(zhuǎn)型，特別是畢博中國團隊的加入，他跟蹤的項目內(nèi)容有了質(zhì)的不同。

除了在項目跟進中雙方的相互理解和融合外，王強也在想怎么把雙方最優(yōu)秀的東西結(jié)合起來，為客戶帶來新的價值。戴爾有兩件法寶在業(yè)內(nèi)聞名：其一是供應(yīng)鏈管理，其二是電子商務(wù)系統(tǒng)。如果你有機會可以走進戴爾的廈門工廠，就會發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)車間旁邊就建有一個數(shù)據(jù)中心。戴爾的很多功夫都花在后臺，你不會看到它們在現(xiàn)場做很復(fù)雜、要求很高的東西。在這個數(shù)據(jù)中心，有供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品測試以及質(zhì)量管理系統(tǒng)。

以測試為例，當一個產(chǎn)品組裝好準備測試時，員工只要把產(chǎn)品的電源接通，連上網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)中心的測試平臺就會自動完成整個測試流程。還有采購管理，戴爾早已不是單靠采購規(guī)模把價格壓下去的簡單做法，而是已經(jīng)摸索出一套流程讓戴爾的產(chǎn)品供應(yīng)商提高效率，降低他們的采購成本，從而達到整個供應(yīng)鏈的成本優(yōu)化。

在電子商務(wù)方面，戴爾于1996年在業(yè)內(nèi)第一個做電子商務(wù)?，F(xiàn)在的電子商務(wù)訂單處理能力已從當時的每天100萬臺，發(fā)展到了現(xiàn)在的每天1000萬臺;目前戴爾每年的電子商務(wù)銷售額已超過120億美元。此外，戴爾低成本高回報的電話營銷，也是很多同行和跨行客戶專門來拜訪學(xué)習(xí)的地方。

“戴爾本身就是一個高信任度的案例。以戴爾的采購管理為例，戴爾在中國一年的采購是250億美元，這相當于2012年上半年中國出口服務(wù)外包業(yè)的總和。這個龐大采購量背后的采購管理，很多企業(yè)都感興趣。”王強說。

為此，在過去幾年，王強他們花精力做的一件事就是把戴爾內(nèi)部客戶感興趣的實踐匯聚起來，重新包裝，作成解決方案。這兩年王強他們協(xié)助國美電器構(gòu)建的電子商務(wù)后臺系統(tǒng)，實際上就是戴爾內(nèi)部的電子商務(wù)管理系統(tǒng)的翻版。

“最近，戴爾將在中國啟動的‘The power to do more’(‘激發(fā)無限’)品牌戰(zhàn)略項目，將會讓更多的人知道戴爾目前正在做什么，肯定會對我們的業(yè)務(wù)有很大的促進。”王強說。

令王強非常期待的這個品牌項目是戴爾將投入重金的品牌重塑項目，戴爾希望讓市場認知自己從一個PC廠商轉(zhuǎn)變成端到端解決方案提供商。根據(jù)戴爾亞太區(qū)市場副總裁Alvaro Del Pozo介紹，在未來6個月中，戴爾將在中國投入10倍于正常水平的規(guī)模力度進行品牌推廣，中國企業(yè)IT解決方案的決策者將會通過各種渠道得到戴爾品牌重塑的信息，其中一個亮點是許多中國客戶將會現(xiàn)身說法。

預(yù)見到這個品牌推廣將帶來的下半年快速增長趨勢，王強說自己上半年花了很多時間來理順整合中出現(xiàn)的各種問題，希望員工能夠在該提速奔跑的時候能全力以赴。“下半年，我計劃盡可能地見更多客戶。”王強說。

去年年底，畢博咨詢已經(jīng)更名為戴爾服務(wù)，雙方各種層面上的整合也在推進之中，本月，他們的辦公室已經(jīng)率先整合到一起。改變就在不知不覺間漸漸發(fā)生著。過去的戴爾就像很多IT企業(yè)那樣，喜歡強調(diào)新技術(shù)怎么改變?nèi)?、企業(yè)和社會，但戴爾在最近，會首先談客戶需求，這與管理咨詢公司的思路很像。

“在這個行業(yè)中，有一類技術(shù)公司是從技術(shù)角度出發(fā)，先發(fā)明某種技術(shù)再去找可以解決的問題，也就是所謂的技術(shù)驅(qū)動型。” 邁克爾·戴爾告訴《IT經(jīng)理世界》，“我們應(yīng)該是典型的客戶驅(qū)動型，看到客戶現(xiàn)在遇到了什么問題，基于這些問題去開發(fā)相應(yīng)的解決方案來幫助他們，這就是我們的技術(shù)理念。”到目前為止，與王強所在的戴爾服務(wù)部門合作過的銷售人員不超過100個，如何擴大對銷售們的覆蓋率，讓他們對咨詢服務(wù)有更好的理解，能夠抓住企業(yè)對咨詢服務(wù)的生意，是王強下一步重點要做的事。

除了收購整合和服務(wù)思維的重塑之外，戴爾這艘大船內(nèi)部還發(fā)生了什么?

“從10到1000”的客戶哲學(xué)

從10臺到1000臺，這是戴爾公司亞太及日本地區(qū)中小企業(yè)事業(yè)部資深存儲產(chǎn)品市場部經(jīng)理林佑聲見過的中小企業(yè)對服務(wù)器和存儲產(chǎn)品采購規(guī)模的“火箭式增長”。在戴爾消費及中小企業(yè)部門，這樣的案例并不鮮見?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子商務(wù)客戶、一些井噴的行業(yè)、一些創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)都曾創(chuàng)造過這樣奇跡般的商機。抓住中小企業(yè)，拓展這部分市場的能量，是戴爾在轉(zhuǎn)型中有別于其他著名IT企業(yè)的策略之一。

當記者請邁克爾·戴爾按優(yōu)先級把戴爾公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)排個序時，他非常明確地說，第一大關(guān)注重點就是快速成長領(lǐng)域和快速成長企業(yè)。“之所以關(guān)注這個群體不僅是它們的業(yè)務(wù)發(fā)展速度，也包括它們接受新技術(shù)的速度。”他解釋說，“我們也從很多互聯(lián)網(wǎng)公司，比如阿里巴巴、百度以及亞馬遜、Facebook、微軟這樣的客戶處聽取需求，搭建高效、快速的數(shù)據(jù)中心。他們在成長過程中對數(shù)據(jù)中心技術(shù)的需求也是我們目前重點關(guān)注的領(lǐng)域。”

九州通醫(yī)藥集團股份有限公司信息技術(shù)總部部長田超波曾給記者講了一個在CIO業(yè)界流傳的故事：一家互聯(lián)網(wǎng)公司購買服務(wù)器的錢不能一次性拿出來，但戴爾內(nèi)部的一些經(jīng)理人卻并不“嫌棄”，并愿意與這樣的客戶也建立起很好的客戶關(guān)系，耐心地看它的成長。

新浪研發(fā)中心運維部總監(jiān)王朔與戴爾打交道是在2000年，正是互聯(lián)網(wǎng)寒冬期。“它們(戴爾)仍然支持得很好，而且也是最早進入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的IT供應(yīng)商，在這個領(lǐng)域一直持續(xù)投入，所以我很信任它們。”王朔感慨道。兩年前，王朔團隊開始積累建設(shè)數(shù)據(jù)中心的知識，戴爾曾幫助他聯(lián)系參觀了著名的Facebook數(shù)據(jù)中心，F(xiàn)acebook之行令王朔印象深刻。

對新興和快速成長企業(yè)的培育和成功，令戴爾的業(yè)務(wù)打開新的局面。2012年財年，戴爾占中國中小企業(yè)存儲市場份額的40.3%，已位居市場第一。

加入戴爾快10年的戴爾公司市場部高級經(jīng)理溫曉暉這些年先后做過工作站、臺式機、筆記本的市場營銷，在他做臺式機營銷時，臺式機的營業(yè)額曾占戴爾總營收的60%，是非常重要的產(chǎn)品線。不過，去年他的營銷核心開始轉(zhuǎn)向解決方案，重點是兩個在國內(nèi)非常新、但很吸引客戶的方案——企業(yè)移動解決方案和桌面虛擬化方案。

浙江省平湖市中醫(yī)院信息主管談?wù)荜徽跒獒t(yī)院搭建桌面虛擬化系統(tǒng)。“我觀察到了戴爾的轉(zhuǎn)型，因為它們有針對醫(yī)療行業(yè)定制的桌面虛擬化方案。”談?wù)荜缓芸隙ǖ卣f。令他印象深刻的是戴爾為他解決了桌面虛擬化方案的安全登陸問題。“醫(yī)療行業(yè)有特殊性，醫(yī)生一會在住院部，一會在門診，因此需要特別考慮系統(tǒng)安全。我們與很多IT企業(yè)聊過這個需求，戴爾提出了RFID(電子標簽)登陸方案，醫(yī)生的卡可以刷門禁，可以登陸信息系統(tǒng)，還可以到食堂用餐，這個點子很新，也很適合我們。”

伴隨戴爾轉(zhuǎn)型的深入，今年2月，戴爾首家供應(yīng)鏈研究院落戶廈門，其實這是一個虛擬團隊，團隊中都是有10多年工作經(jīng)驗的資深人士，涵蓋戴爾供應(yīng)鏈運營、服務(wù)等部門。由于廈門也是戴爾的生產(chǎn)基地，負責戴爾廈門工廠運營的林玉煌也加入了這個團隊。這個研究院已經(jīng)舉辦了兩次高端供應(yīng)鏈管理研修班，林玉煌在研修班上主講運營流程管理。他從多年實踐的角度，講授戴爾在這么多訂單、這么多配置和客戶需求的情況下，怎么在零庫存的前提下及時把產(chǎn)品交付。

今年，由于團隊的擴展，戴爾在廈門的新設(shè)施CCC5(中國客戶中心5號，戴爾服務(wù)中國總部)大樓已經(jīng)落成使用，大樓3層是戴爾全球服務(wù)指揮中心——這是戴爾售后服務(wù)的樞紐部門。“我們就像機場的導(dǎo)航塔。”服務(wù)專員吳酉明說，“對所有售后服務(wù)派單實行24×7的監(jiān)控。”

現(xiàn)在的系統(tǒng)中，除了常規(guī)的紅色和黃色預(yù)警外，指揮中心還特別設(shè)立了一個“綠巨人單子”，這是專門針對收購來的EqualLogic、Compellent和Force10產(chǎn)品的報修單。“遇到這個單子，我們要優(yōu)先看。”吳酉明說，“而且，這個單子進展的每一步我們都要給相關(guān)部門發(fā)郵件，確保這些新加入企業(yè)產(chǎn)品的售后服務(wù)。”

諜影重重

其實，轉(zhuǎn)型這件事，最困難的往往不是技術(shù)而是人。

當記者問戴爾全球中小企業(yè)企業(yè)級產(chǎn)品管理執(zhí)行總監(jiān)安東尼·朱利奧，轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)時，他邊思索邊答復(fù)說：“不是技術(shù)整合，不是技術(shù)研發(fā)，而是銷售隊伍。讓原來賣PC、筆記本的人去賣方案，而且人家本來還掙錢，你要他轉(zhuǎn)型，這就意味著額外的工作，額外的努力，因此我們面臨的是人的阻力，最困難的是你怎么克服這些阻力。”對人的轉(zhuǎn)變是最難的，你需要透明的戰(zhàn)略，一流的業(yè)務(wù)流程和相適應(yīng)的企業(yè)文化，而其中真正的核心是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)在，戴爾并不缺乏一個有效的企業(yè)戰(zhàn)略，公司上下都知道它們要從過去的PC廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患叶说蕉斯?yīng)商。不過，一直很務(wù)實、很低調(diào)、講究嚴密邏輯和流程控制的戴爾，似乎還沒有做好改變其企業(yè)文化的準備，比如一個以客戶為核心的科技愿景。

當年，IBM在郭士納時代提煉出一個“電子商務(wù)”，“把原本散落在公司各個角落的珍珠串聯(lián)起來”。起初郭士納本人對這個愿景的印象不是太好，但他覺得“至少它的核心理念是商務(wù)而不是技術(shù)”。后來的事實證明，這個愿景為IBM的品牌和市場地位帶來了不可估量的回報，郭士納也承認這是他所見過的“最精彩的品牌戰(zhàn)略之一”。

“戴爾目前還沒有提煉出一個這樣的科技愿景。”戴爾亞太區(qū)市場副總裁Alvaro Del Pozo就此對記者說，“戴爾關(guān)注于云端的未來，也關(guān)注在開放標準環(huán)境下的虛擬化，我們致力于這些產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個環(huán)節(jié)，但技術(shù)愿景還在逐步成型的過程中。”即便是最像愿景的“戴爾激發(fā)無限”(The power to do more)也“不是愿景，實際上是公司的一個目的，也可以說是做事情的一個初衷”。

長期與戴爾打交道的人還會發(fā)現(xiàn)，這家務(wù)實、有著高效供應(yīng)鏈管理體系的公司是一家數(shù)字驅(qū)動的企業(yè)——戴爾銷售每周和每季度都要執(zhí)行嚴格的“報數(shù)”考核。雖然在轉(zhuǎn)向端到端供應(yīng)商后，這樣的考核有所調(diào)整，但數(shù)字驅(qū)動文化仍在企業(yè)中有深深的影響。

“一些銷售在數(shù)字壓力下，一聽說做一個項目要6個月，他們的興趣就不大了，還是傾向于去找賣硬件的項目，來完成業(yè)績。”一位戴爾員工說。

這種強大的慣性其實正是戴爾曾經(jīng)的企業(yè)文化所留下的深刻烙印。在IBM上世紀末啟動的轉(zhuǎn)型中，郭士納也曾遇到過“一份大宗服務(wù)合同或許要持續(xù)6到12年，而且可能在第一年中會虧本的狀況。所有這一切都與IBM傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售理念相左，也給IBM銷售工資體系以及財務(wù)管理體系制造了麻煩”。

除了企業(yè)文化的無形影響力之外，另一項有形的阻礙則顯得更為直接、也更具挑戰(zhàn)性。在接受記者采訪時邁克爾·戴爾說，戴爾內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)群組，每一個部門都有自己的業(yè)務(wù)特點和不同的財務(wù)管理模式，所以它們用了不同的管理模式和考核標準在管理不同的業(yè)務(wù)。

然而，伴隨不斷收購而陸續(xù)加入新業(yè)務(wù)后，選擇何種方式或者載體，能將這些不同的業(yè)務(wù)緊密粘合成一個整體并且避免拼接感?如何在一種不斷做加法的過程中，向客戶確立自己的不可替代性并且避免凌亂?如何平衡自己的銷售重心和業(yè)務(wù)重心并且避免迷失?如何處理與昔日盟友的關(guān)系并且盡快適應(yīng)新的生態(tài)環(huán)境?……

邁克爾·戴爾正在為這些問題尋找完美答案。墨西哥有個古老的諺語故事，大意是說：我們跑得太快了，靈魂還在后面，要等等它。

youjia