立足于自身研發(fā)的成長(zhǎng)是主要的，通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲得成長(zhǎng)則是重要的輔助性戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，不能通過(guò)收購(gòu)來(lái)解決所有的問(wèn)題。

    Howard D.Elias

    “2006年，我們會(huì)比2005年花更多的錢來(lái)進(jìn)行并購(gòu)?！?EMC執(zhí)行副總裁Howard D. Elias非?？隙ǖ馗嬖V本報(bào)記者。

    在他看來(lái)，2006年將是EMC實(shí)現(xiàn)真正的、增值收購(gòu)戰(zhàn)略的一年。公司將每一個(gè)公司技術(shù)組合中的知識(shí)專利全部集成到產(chǎn)品和解決方案中，并計(jì)劃大大豐富其產(chǎn)品和方案。在人事方面，來(lái)自被收購(gòu)公司的經(jīng)理被選派執(zhí)行公司最新和最有戰(zhàn)略意義的計(jì)劃。

    3月22日，在Elias到中國(guó)拜訪客戶的第三天，本報(bào)記者在北京對(duì)Elias進(jìn)行了獨(dú)家專訪。他告訴記者，三年半，EMC并購(gòu)了30多家公司，其中幾乎沒(méi)有失敗案例。同時(shí)，他也認(rèn)為，“立足于自身研發(fā)的成長(zhǎng)是主要的，通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲得成長(zhǎng)則是重要的輔助性戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，不能通過(guò)收購(gòu)來(lái)解決所有的問(wèn)題?！?/P>

    一個(gè)個(gè)并購(gòu)組成的職業(yè)生涯

    Howard D. Elias的職業(yè)生涯與絕大多數(shù)人不同，非常有趣。他似乎總是身處在并購(gòu)與被并購(gòu)的漩渦中，前些年，他所在公司總是被別的公司收購(gòu)，2003年10月加入EMC以來(lái)，他負(fù)責(zé)全球市場(chǎng)及企業(yè)拓展，參與了之后EMC的每一次并購(gòu)。

    塞翁失馬，焉知非福？正是一次次被“賣”的經(jīng)歷，讓Elias明白了怎樣做好并購(gòu)工作，為他在EMC的工作做好了充分準(zhǔn)備。

    2003年10月以來(lái)，EMC收購(gòu)的公司有服務(wù)器虛擬化領(lǐng)域的軟件領(lǐng)導(dǎo)者VMware公司、企業(yè)內(nèi)容管理軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)者Documentum公司。

    記者：您現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作中，很大一部分與并購(gòu)有關(guān)。您的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)自哪里？

    Elias：這個(gè)問(wèn)題要從兩方面來(lái)看。一方面，并購(gòu)是開拓新業(yè)務(wù)的內(nèi)容之一，涉及財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)，這些我可以從商學(xué)院的課程或其他培訓(xùn)中學(xué)到。另一方面，也是最重要的是實(shí)際操作的方式方法，比如，如何選擇合適的并購(gòu)對(duì)象。在這方面，我有很多切身經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)Tandy 公司將PC制造業(yè)務(wù)賣給AST Research時(shí)，我在Tandy 公司(工作)；當(dāng)Digital公司被賣給康柏時(shí)，我在Digital(工作)；當(dāng)康柏被賣給HP時(shí)，我在康柏(工作)。從這幾次經(jīng)歷中，我積累了大量經(jīng)驗(yàn)，獲得了很大提高，知道了哪些并購(gòu)是可以成功的，哪些并購(gòu)是可以做得更好的。這為我后來(lái)在EMC的工作做好了準(zhǔn)備。

    記者：我想，可以用“并購(gòu)”這個(gè)詞來(lái)歸納您的職業(yè)經(jīng)歷？

    Elias：哈哈，有時(shí)候，我也這樣想。

    記者：在EMC的一系列并購(gòu)中，您起到了怎樣的作用？

    Elias：到EMC以后，我?guī)缀鯀⑴c了每一次并購(gòu)。我的工作涉及很多方面，無(wú)論是從戰(zhàn)略層面，整合計(jì)劃的制定，還是幫助被收購(gòu)公司的管理層融入EMC的文化中。我還參與EMC的企業(yè)戰(zhàn)略制定，做一些小的投資，買一些小公司。決定收購(gòu)以后，我會(huì)去談價(jià)錢，談?wù)嫌?jì)劃。

    屢戰(zhàn)屢勝的秘密

    當(dāng)被問(wèn)及“在過(guò)去的三年半時(shí)間里，EMC并購(gòu)成功和失敗的比例是多少？” Elias一字一頓地說(shuō)：“絕、絕、絕大多數(shù)(Vast，vast，vast majority)是成功的。從2003年以來(lái)，我們收購(gòu)的公司，在并入EMC以后獲得有史以來(lái)最好的年度、季度成績(jī)?！?/P>

    對(duì)于老東家HP收購(gòu)康柏的是非得失，Elias不想多作評(píng)論。同時(shí)，他也認(rèn)為，兩個(gè)規(guī)模相當(dāng)?shù)墓竞喜r(shí)，會(huì)遇到很多困難。EMC的收購(gòu)策略則是選擇收購(gòu)那些小型或中型的公司，比如在2003年12月花約17億美元收購(gòu)的Documentum?！安⒉皇钦f(shuō)收購(gòu)小公司就一定特別容易、簡(jiǎn)單，但是比兩個(gè)規(guī)模相當(dāng)?shù)墓竞喜?，挑?zhàn)性一定小一些?！?/P>

    EMC最近收購(gòu)了很多公司，這些公司有一個(gè)共同點(diǎn)??業(yè)務(wù)上與EMC原有業(yè)務(wù)存在很大的互補(bǔ)性。每一個(gè)公司都擴(kuò)展了 EMC 核心的、傳統(tǒng)的存儲(chǔ)業(yè)務(wù)，使EMC進(jìn)入機(jī)會(huì)豐富的內(nèi)容管理、資源管理、虛擬化等相關(guān)市場(chǎng)。在過(guò)去三年中，EMC 斥資40多億美元收購(gòu)新公司，僅2005年一年就花了近 7 億美元。

    與很多公司對(duì)待被收購(gòu)公司的做法不同，EMC盡力保證被收購(gòu)公司繼續(xù)沿著被收購(gòu)前的軌跡前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。在2000年，VMware公司總裁黛安?格林希望公司能夠上市，結(jié)果上市沒(méi)有成功，卻在2003年被EMC收購(gòu)。當(dāng)時(shí)，不僅EMC一家對(duì)她伸出了并購(gòu)的橄欖枝。2005年10月接受記者采訪時(shí)，她非常慶幸自己選擇了被EMC收購(gòu)，“作為EMC的獨(dú)立子公司，我們的業(yè)務(wù)剛剛興旺起來(lái)。我可以實(shí)實(shí)在在地專注VMware的發(fā)展，而不必為每季的收益而操心，我覺(jué)得這真的是一件相當(dāng)奢美的事情?！薄拔覀冏非蟮氖前堰@個(gè)技術(shù)推向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)它全部的潛在價(jià)值?？吹娇蛻舨捎眠@種技術(shù)，合作伙伴公司以這個(gè)技術(shù)為中心進(jìn)行合作，我們真的感到很興奮，而且被收購(gòu)之后，樂(lè)趣也增加了。如果我們失去了這次機(jī)會(huì)，就是做了一件錯(cuò)事，但我們沒(méi)做錯(cuò)?！绷钏罡行牢康氖?，“我們都還在這里。我想這很令人吃驚，我們創(chuàng)建了6年的公司，在被收購(gòu)兩年的時(shí)候，我們還都在這里?！?/P>

    EMC從何時(shí)開始把并購(gòu)上升到戰(zhàn)略層面？Elias樂(lè)呵呵地說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題的答案是：我不知道！EMC一直在收購(gòu)公司。我想，最早的一次大規(guī)模并購(gòu)大概是1999年。”

    記者：每收購(gòu)一個(gè)公司，意味著EMC的大家族里又會(huì)增加一名成員，你如何找到適合這個(gè)家庭的成員？另外，并購(gòu)后的整合是一個(gè)很重要的工作。EMC怎樣處理并購(gòu)后的整合問(wèn)題，怎樣避免消化不良？

    Elias：我們?cè)谶x擇并購(gòu)對(duì)象的時(shí)候，首先要保證并購(gòu)對(duì)象符合我們的戰(zhàn)略需要。這次并購(gòu)一定要對(duì)我們公司的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、服務(wù)客戶的能力等方面有所改進(jìn)。第二點(diǎn)，也是非常重要的一點(diǎn)，在做出并購(gòu)決策前，我們要做調(diào)研，看這個(gè)公司的技術(shù)能力、人員、財(cái)務(wù)情況、法律情況、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等所有的一切。另外，我們會(huì)事先考慮到管理、文化等問(wèn)題。我們?cè)敢膺x擇那些文化跟我們非常相像的公司。如果只有好的產(chǎn)品和技術(shù)，沒(méi)有很好的管理層和企業(yè)文化，EMC也不會(huì)收購(gòu)它。第三，我們會(huì)把并購(gòu)對(duì)象的管理層問(wèn)題放到我們整個(gè)的并購(gòu)策略中。在每個(gè)階段，把他們?nèi)谌脒M(jìn)來(lái)，一起工作。

    并購(gòu)每一個(gè)公司的準(zhǔn)備工作都是一樣的。收購(gòu)前，我們會(huì)做一些假設(shè)：如果我們買了這家公司，對(duì)我們的業(yè)務(wù)會(huì)有什么幫助。我們會(huì)從策略、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行跟蹤。

    記者：是否可以認(rèn)為，互補(bǔ)性是EMC一系列并購(gòu)的最大特點(diǎn)？

    Elias：是的。我們進(jìn)行并購(gòu)的目的，是要豐富我們的產(chǎn)品線，擴(kuò)大我們的業(yè)務(wù)范圍。在2006年，我們會(huì)比2005年花更多的錢來(lái)進(jìn)行并購(gòu)。

    自我成長(zhǎng)更重要

    今年，EMC 預(yù)期收入超過(guò)110億美元，是2002年54.4億美元的兩倍多。最近一個(gè)季度，EMC的軟件業(yè)務(wù)季度收入創(chuàng)下10億美元的最高記錄。按收入排列，EMC 現(xiàn)在為世界第七大軟件供應(yīng)商。這在很大程度上要?dú)w功于 EMC自 2002 年底以來(lái)收購(gòu)的公司。

    EMC總裁兼首席執(zhí)行官喬?圖斯將創(chuàng)新描述成“游戲改變技術(shù)”，創(chuàng)新將幫助 EMC 增加利潤(rùn)、推動(dòng)市場(chǎng)。今年，EMC將投入更多資金用于研發(fā)。

    記者：2001年1月，圖斯被任命為總裁兼首席執(zhí)行官時(shí)，EMC內(nèi)憂外患，嚴(yán)重虧損。現(xiàn)在，EMC已經(jīng)連續(xù)10個(gè)季度保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。在扭虧為盈的過(guò)程中，并購(gòu)起到了怎樣的作用？

    Elias：實(shí)際上，沒(méi)有！零！EMC從2000年開始虧損。收購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)際上是無(wú)助于扭虧為盈的。首先，公司需要裁員、穩(wěn)定下來(lái)，然后制定戰(zhàn)略，之后進(jìn)入成長(zhǎng)階段。并購(gòu)戰(zhàn)略是在EMC發(fā)展起來(lái)，贏利后才發(fā)揮作用，加速EMC增長(zhǎng)的。

    記者：EMC為什么從2003年開始加快了并購(gòu)的步伐？

    Elias：因?yàn)閺倪@個(gè)時(shí)候開始，EMC已經(jīng)走過(guò)穩(wěn)定階段和制定戰(zhàn)略階段，進(jìn)入了加速成長(zhǎng)階段。

    記者：EMC近期有什么并購(gòu)計(jì)劃嗎？會(huì)并購(gòu)一些什么樣的公司？

    Elias：是的?，F(xiàn)在還不能確定說(shuō)要收購(gòu)哪一家公司，但能確定是軟件和服務(wù)方面的公司。

    記者：并購(gòu)在美國(guó)IT業(yè)中特別常見，而絕大多數(shù)中國(guó)的IT公司選擇通過(guò)自身的研發(fā)來(lái)求得發(fā)展。您怎么看這兩種發(fā)展方式的區(qū)別和利弊？

    Elias：立足于自身研發(fā)的成長(zhǎng)是主要的，通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲得成長(zhǎng)則是重要的輔助性戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，不能通過(guò)收購(gòu)來(lái)解決所有的問(wèn)題。EMC去年投入10億美元用于研發(fā)，以使信息生命周期管理真正地服務(wù)于客戶，今年會(huì)投入更多，積極地推出新產(chǎn)品。

    并不排除收購(gòu)中國(guó)公司

    Elias這次到中國(guó)，主要是拜訪EMC的中國(guó)客戶和合作伙伴。他上一次到中國(guó)，是在3年前，那時(shí)他還沒(méi)加入EMC。

    記者：今年是EMC公司進(jìn)入中國(guó)的十周年，您如何看EMC在中國(guó)的成績(jī)？

    Elias：這些年是EMC在中國(guó)的第一階段。EMC已經(jīng)在中國(guó)打下了一個(gè)非常好的基礎(chǔ)。未來(lái)是EMC在中國(guó)的成長(zhǎng)期，EMC會(huì)在中國(guó)進(jìn)行更多的投資，設(shè)立研發(fā)中心，招聘更多的計(jì)算機(jī)人才，買更多的辦公設(shè)備，把我們的架構(gòu)建設(shè)好。

    記者：有沒(méi)有可能在中國(guó)收購(gòu)一些公司？

    Elias：我們非常公開、開放。是選擇自然增長(zhǎng)，還是通過(guò)合作伙伴，或者是購(gòu)買，要看具體情況。

    記者：這次到中國(guó)，最深刻的感受是什么？

    Elias：跟我交談的很多人表現(xiàn)得精力充沛，非常有活力。這里的機(jī)會(huì)令我深受鼓舞，我希望能很快再來(lái)中國(guó)，而不是像這次一樣時(shí)隔3年。

    鏈接

    Howard D.Elias簡(jiǎn)介

    Howard D.Elias，現(xiàn)任EMC公司執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)全球市場(chǎng)及企業(yè)拓展。他向EMC董事長(zhǎng)兼執(zhí)行總裁Joe Tucci報(bào)告工作，常駐位于馬薩諸塞州的霍普金頓EMC總部。

    作為一名老練的IT執(zhí)行官，Elias于2003年10月從HP公司加入EMC，此前，他在這家公司任企業(yè)系統(tǒng)組業(yè)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁一職。再早些時(shí)候，他在HP公司擔(dān)任高級(jí)副總裁和網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)解決方案總經(jīng)理。在HP于2002年收購(gòu)康柏之前，Elias曾在康柏公司擔(dān)任了一年的高級(jí)副總裁兼關(guān)鍵業(yè)務(wù)服務(wù)器組總經(jīng)理，在公司存儲(chǔ)產(chǎn)品部擔(dān)任三年的副總裁兼總經(jīng)理。在其任職期間，康柏公司發(fā)展成為中端存儲(chǔ)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。他還曾在Digital、AST Research以及Tandy公司擔(dān)任多項(xiàng)高級(jí)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品管理職位。Elias曾經(jīng)就讀于韋恩Wayne州立大學(xué)和勞倫斯Lawrence科技大學(xué)，學(xué)習(xí)電氣工程和計(jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)。

多易

<output id="34jw8"></output>