立足于自身研發(fā)的成長是主要的，通過并購來獲得成長則是重要的輔助性戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，不能通過收購來解決所有的問題。
Howard D.Elias
“2006年，我們會比2005年花更多的錢來進(jìn)行并購。” EMC執(zhí)行副總裁Howard D. Elias非?？隙ǖ馗嬖V本報記者。
在他看來，2006年將是EMC實現(xiàn)真正的、增值收購戰(zhàn)略的一年。公司將每一個公司技術(shù)組合中的知識專利全部集成到產(chǎn)品和解決方案中，并計劃大大豐富其產(chǎn)品和方案。在人事方面，來自被收購公司的經(jīng)理被選派執(zhí)行公司最新和最有戰(zhàn)略意義的計劃。
3月22日，在Elias到中國拜訪客戶的第三天，本報記者在北京對Elias進(jìn)行了獨家專訪。他告訴記者，三年半，EMC并購了30多家公司，其中幾乎沒有失敗案例。同時，他也認(rèn)為，“立足于自身研發(fā)的成長是主要的，通過并購來獲得成長則是重要的輔助性戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，不能通過收購來解決所有的問題?！?/P>
一個個并購組成的職業(yè)生涯
Howard D. Elias的職業(yè)生涯與絕大多數(shù)人不同，非常有趣。他似乎總是身處在并購與被并購的漩渦中，前些年，他所在公司總是被別的公司收購，2003年10月加入EMC以來，他負(fù)責(zé)全球市場及企業(yè)拓展，參與了之后EMC的每一次并購。
塞翁失馬，焉知非福？正是一次次被“賣”的經(jīng)歷，讓Elias明白了怎樣做好并購工作，為他在EMC的工作做好了充分準(zhǔn)備。
2003年10月以來，EMC收購的公司有服務(wù)器虛擬化領(lǐng)域的軟件領(lǐng)導(dǎo)者VMware公司、企業(yè)內(nèi)容管理軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)者Documentum公司。
記者：您現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作中，很大一部分與并購有關(guān)。您的并購經(jīng)驗和能力來自哪里？
Elias：這個問題要從兩方面來看。一方面，并購是開拓新業(yè)務(wù)的內(nèi)容之一，涉及財務(wù)等方面的知識，這些我可以從商學(xué)院的課程或其他培訓(xùn)中學(xué)到。另一方面，也是最重要的是實際操作的方式方法，比如，如何選擇合適的并購對象。在這方面，我有很多切身經(jīng)驗。當(dāng)Tandy 公司將PC制造業(yè)務(wù)賣給AST Research時，我在Tandy 公司(工作)；當(dāng)Digital公司被賣給康柏時，我在Digital(工作)；當(dāng)康柏被賣給HP時，我在康柏(工作)。從這幾次經(jīng)歷中，我積累了大量經(jīng)驗，獲得了很大提高，知道了哪些并購是可以成功的，哪些并購是可以做得更好的。這為我后來在EMC的工作做好了準(zhǔn)備。
記者：我想，可以用“并購”這個詞來歸納您的職業(yè)經(jīng)歷？
Elias：哈哈，有時候，我也這樣想。
記者：在EMC的一系列并購中，您起到了怎樣的作用？
Elias：到EMC以后，我?guī)缀鯀⑴c了每一次并購。我的工作涉及很多方面，無論是從戰(zhàn)略層面，整合計劃的制定，還是幫助被收購公司的管理層融入EMC的文化中。我還參與EMC的企業(yè)戰(zhàn)略制定，做一些小的投資，買一些小公司。決定收購以后，我會去談價錢，談?wù)嫌媱潯?/P>
屢戰(zhàn)屢勝的秘密
當(dāng)被問及“在過去的三年半時間里，EMC并購成功和失敗的比例是多少？” Elias一字一頓地說：“絕、絕、絕大多數(shù)(Vast，vast，vast majority)是成功的。從2003年以來，我們收購的公司，在并入EMC以后獲得有史以來最好的年度、季度成績。”
對于老東家HP收購康柏的是非得失，Elias不想多作評論。同時，他也認(rèn)為，兩個規(guī)模相當(dāng)?shù)墓竞喜r，會遇到很多困難。EMC的收購策略則是選擇收購那些小型或中型的公司，比如在2003年12月花約17億美元收購的Documentum?！安⒉皇钦f收購小公司就一定特別容易、簡單，但是比兩個規(guī)模相當(dāng)?shù)墓竞喜?，挑?zhàn)性一定小一些?！?/P>
EMC最近收購了很多公司，這些公司有一個共同點??業(yè)務(wù)上與EMC原有業(yè)務(wù)存在很大的互補性。每一個公司都擴展了 EMC 核心的、傳統(tǒng)的存儲業(yè)務(wù)，使EMC進(jìn)入機會豐富的內(nèi)容管理、資源管理、虛擬化等相關(guān)市場。在過去三年中，EMC 斥資40多億美元收購新公司，僅2005年一年就花了近 7 億美元。
與很多公司對待被收購公司的做法不同，EMC盡力保證被收購公司繼續(xù)沿著被收購前的軌跡前進(jìn)，實現(xiàn)高速增長。在2000年，VMware公司總裁黛安?格林希望公司能夠上市，結(jié)果上市沒有成功，卻在2003年被EMC收購。當(dāng)時，不僅EMC一家對她伸出了并購的橄欖枝。2005年10月接受記者采訪時，她非常慶幸自己選擇了被EMC收購，“作為EMC的獨立子公司，我們的業(yè)務(wù)剛剛興旺起來。我可以實實在在地專注VMware的發(fā)展，而不必為每季的收益而操心，我覺得這真的是一件相當(dāng)奢美的事情?！薄拔覀冏非蟮氖前堰@個技術(shù)推向市場，實現(xiàn)它全部的潛在價值?？吹娇蛻舨捎眠@種技術(shù)，合作伙伴公司以這個技術(shù)為中心進(jìn)行合作，我們真的感到很興奮，而且被收購之后，樂趣也增加了。如果我們失去了這次機會，就是做了一件錯事，但我們沒做錯?！绷钏罡行牢康氖?，“我們都還在這里。我想這很令人吃驚，我們創(chuàng)建了6年的公司，在被收購兩年的時候，我們還都在這里。”
EMC從何時開始把并購上升到戰(zhàn)略層面？Elias樂呵呵地說：“這個問題的答案是：我不知道！EMC一直在收購公司。我想，最早的一次大規(guī)模并購大概是1999年。”
記者：每收購一個公司，意味著EMC的大家族里又會增加一名成員，你如何找到適合這個家庭的成員？另外，并購后的整合是一個很重要的工作。EMC怎樣處理并購后的整合問題，怎樣避免消化不良？
Elias：我們在選擇并購對象的時候，首先要保證并購對象符合我們的戰(zhàn)略需要。這次并購一定要對我們公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)、服務(wù)客戶的能力等方面有所改進(jìn)。第二點，也是非常重要的一點，在做出并購決策前，我們要做調(diào)研，看這個公司的技術(shù)能力、人員、財務(wù)情況、法律情況、知識產(chǎn)權(quán)等所有的一切。另外，我們會事先考慮到管理、文化等問題。我們愿意選擇那些文化跟我們非常相像的公司。如果只有好的產(chǎn)品和技術(shù)，沒有很好的管理層和企業(yè)文化，EMC也不會收購它。第三，我們會把并購對象的管理層問題放到我們整個的并購策略中。在每個階段，把他們?nèi)谌脒M(jìn)來，一起工作。
并購每一個公司的準(zhǔn)備工作都是一樣的。收購前，我們會做一些假設(shè)：如果我們買了這家公司，對我們的業(yè)務(wù)會有什么幫助。我們會從策略、財務(wù)等方面進(jìn)行跟蹤。
記者：是否可以認(rèn)為，互補性是EMC一系列并購的最大特點？
Elias：是的。我們進(jìn)行并購的目的，是要豐富我們的產(chǎn)品線，擴大我們的業(yè)務(wù)范圍。在2006年，我們會比2005年花更多的錢來進(jìn)行并購。
自我成長更重要
今年，EMC 預(yù)期收入超過110億美元，是2002年54.4億美元的兩倍多。最近一個季度，EMC的軟件業(yè)務(wù)季度收入創(chuàng)下10億美元的最高記錄。按收入排列，EMC 現(xiàn)在為世界第七大軟件供應(yīng)商。這在很大程度上要歸功于 EMC自 2002 年底以來收購的公司。
EMC總裁兼首席執(zhí)行官喬?圖斯將創(chuàng)新描述成“游戲改變技術(shù)”，創(chuàng)新將幫助 EMC 增加利潤、推動市場。今年，EMC將投入更多資金用于研發(fā)。
記者：2001年1月，圖斯被任命為總裁兼首席執(zhí)行官時，EMC內(nèi)憂外患，嚴(yán)重虧損?，F(xiàn)在，EMC已經(jīng)連續(xù)10個季度保持兩位數(shù)增長。在扭虧為盈的過程中，并購起到了怎樣的作用？
Elias：實際上，沒有！零！EMC從2000年開始虧損。收購戰(zhàn)略實際上是無助于扭虧為盈的。首先，公司需要裁員、穩(wěn)定下來，然后制定戰(zhàn)略，之后進(jìn)入成長階段。并購戰(zhàn)略是在EMC發(fā)展起來，贏利后才發(fā)揮作用，加速EMC增長的。
記者：EMC為什么從2003年開始加快了并購的步伐？
Elias：因為從這個時候開始，EMC已經(jīng)走過穩(wěn)定階段和制定戰(zhàn)略階段，進(jìn)入了加速成長階段。
記者：EMC近期有什么并購計劃嗎？會并購一些什么樣的公司？
Elias：是的。現(xiàn)在還不能確定說要收購哪一家公司，但能確定是軟件和服務(wù)方面的公司。
記者：并購在美國IT業(yè)中特別常見，而絕大多數(shù)中國的IT公司選擇通過自身的研發(fā)來求得發(fā)展。您怎么看這兩種發(fā)展方式的區(qū)別和利弊？
Elias：立足于自身研發(fā)的成長是主要的，通過并購來獲得成長則是重要的輔助性戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，不能通過收購來解決所有的問題。EMC去年投入10億美元用于研發(fā)，以使信息生命周期管理真正地服務(wù)于客戶，今年會投入更多，積極地推出新產(chǎn)品。
并不排除收購中國公司
Elias這次到中國，主要是拜訪EMC的中國客戶和合作伙伴。他上一次到中國，是在3年前，那時他還沒加入EMC。
記者：今年是EMC公司進(jìn)入中國的十周年，您如何看EMC在中國的成績？
Elias：這些年是EMC在中國的第一階段。EMC已經(jīng)在中國打下了一個非常好的基礎(chǔ)。未來是EMC在中國的成長期，EMC會在中國進(jìn)行更多的投資，設(shè)立研發(fā)中心，招聘更多的計算機人才，買更多的辦公設(shè)備，把我們的架構(gòu)建設(shè)好。
記者：有沒有可能在中國收購一些公司？
Elias：我們非常公開、開放。是選擇自然增長，還是通過合作伙伴，或者是購買，要看具體情況。
記者：這次到中國，最深刻的感受是什么？
Elias：跟我交談的很多人表現(xiàn)得精力充沛，非常有活力。這里的機會令我深受鼓舞，我希望能很快再來中國，而不是像這次一樣時隔3年。
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Howard D.Elias簡介
Howard D.Elias，現(xiàn)任EMC公司執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)全球市場及企業(yè)拓展。他向EMC董事長兼執(zhí)行總裁Joe Tucci報告工作，常駐位于馬薩諸塞州的霍普金頓EMC總部。
作為一名老練的IT執(zhí)行官，Elias于2003年10月從HP公司加入EMC，此前，他在這家公司任企業(yè)系統(tǒng)組業(yè)務(wù)管理和運營高級副總裁一職。再早些時候，他在HP公司擔(dān)任高級副總裁和網(wǎng)絡(luò)存儲解決方案總經(jīng)理。在HP于2002年收購康柏之前，Elias曾在康柏公司擔(dān)任了一年的高級副總裁兼關(guān)鍵業(yè)務(wù)服務(wù)器組總經(jīng)理，在公司存儲產(chǎn)品部擔(dān)任三年的副總裁兼總經(jīng)理。在其任職期間，康柏公司發(fā)展成為中端存儲系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。他還曾在Digital、AST Research以及Tandy公司擔(dān)任多項高級業(yè)務(wù)和產(chǎn)品管理職位。Elias曾經(jīng)就讀于韋恩Wayne州立大學(xué)和勞倫斯Lawrence科技大學(xué)，學(xué)習(xí)電氣工程和計算機科學(xué)專業(yè)。
