圖2 互聯(lián)網(wǎng)用戶轉化軌跡設計

第四、建立客戶及產品銷售的內部計價機制

       傳統(tǒng)電子銀行業(yè)務是以存量客群電子化交易降低銀行經營成本，其意義有目共睹，而價值卻很難準確計量，并且對存量客群進行交易計價勢必造成部門間利益沖突，因此傳統(tǒng)電子銀行部門基本屬于中間服務部門，其核心考核指標也是電子銀行替代率及各渠道運營等非利潤指標。

       隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，業(yè)內產生一個共識是做好增量市場才是電子銀行自身價值的體現(xiàn)，這可能也是各銀行電子銀行部門積極開展直銷銀行業(yè)務的原因之一，但為傳統(tǒng)中后臺的電子銀行部門本身缺乏金融產品的設計、營銷和運營能力，從而使直銷銀行業(yè)務在國內并沒有多少成功實踐的原因。

       因此，找到一個能形成共識的內部計價機制，是保障銀行互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新的基礎保障，通過互聯(lián)網(wǎng)獲客機制和階段式轉化機制，為準確劃分客群來源提供的數(shù)據(jù)基礎，也會間接的促進更透明、公平的內部計價機制的建立。

       而形成內部定價體系后，互聯(lián)網(wǎng)金融平臺將做為行內經營機構參與總部業(yè)務部門的統(tǒng)一管理、考核，逐漸形成自身的營利模式，并以價格優(yōu)勢推動對零售標準化業(yè)務的電子化銷售工作。

第五、建設互聯(lián)網(wǎng)金融+基礎平臺

　　

       面對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，城商行通過對自身客觀情況的分析，在互聯(lián)網(wǎng)金融相關方面不斷改變和創(chuàng)新，從而實現(xiàn)由傳統(tǒng)銀行向互聯(lián)網(wǎng)轉型。

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