數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)發(fā)揮無限的想象力和創(chuàng)造力

迄今，企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)，但大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)都處于分散狀態(tài)，尚未發(fā)揮出最佳的效應；針對數(shù)智化轉(zhuǎn)型，企業(yè)又應該如何應對？

面向智能制造的發(fā)展，中建集團的數(shù)字化從生產(chǎn)端逐漸上移到管理端，今年年初啟動了一個一流的財務(wù)管理體系的建設(shè)，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有非常深刻的理解。

中建集團是一家央企，有三個業(yè)務(wù)板塊，一是以水泥為最重要組成部分的基礎(chǔ)建材，二是包括碳纖維、玻璃纖維在內(nèi)，在抗擊新冠肺炎疫情和在航空航天領(lǐng)域國產(chǎn)替代方面發(fā)揮了重要的作用的新材料，三是工程建設(shè)與施工技術(shù)。中建信息作為集團的下屬單位，承擔了集團及所有成員單位的技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)服務(wù)與技術(shù)平臺的供應。

“十四五”期間，中建集團將從流程、組織、工具、制度以及采購、銷售、智能制造等領(lǐng)域展開數(shù)字化創(chuàng)新，推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型總體的戰(zhàn)略落地?；谶@個戰(zhàn)略，中建集團為數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)制定了必須實現(xiàn)四大目標，即產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)運行計劃、經(jīng)營管理、用戶服務(wù)的敏捷化以及產(chǎn)業(yè)協(xié)同，通過數(shù)智化能力打通上下游，建立更完整、更完善的生態(tài)。

打造大型企業(yè)的敏捷性和快速反應力

目標確定之后，中建集團對企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)智化建設(shè)情況從四個方面進行摸底：在組織架構(gòu)上，有否信息化的部門、學歷和專業(yè)的比例如何，這是作為能否支撐后續(xù)發(fā)展評估的基本材料；在技術(shù)方面，調(diào)研是否有機房、有沒有很好的管理，有沒有共享的資源；在應用方面，哪一個領(lǐng)域的應用比較完善、更有成效；在數(shù)據(jù)的管理層面，標準化以及挖掘應用的過程是否規(guī)范。

基于調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，中建集團對現(xiàn)有管理方面存在的問題進行分析和尋找對策。

中建集團是一家國有資本投資公司的試點央企。這種方式在管理業(yè)務(wù)板塊的過程中面臨一些難題：作為一個投資人，哪些是該管的、哪些是不該管的？該管的地方，如何避免造成過度干預？這些對構(gòu)建數(shù)字化管理的體系帶來較大的挑戰(zhàn)。

經(jīng)過認真分析，中建集團確定了總部引領(lǐng)、發(fā)展、服務(wù)和監(jiān)督管理的職責；在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，集團從創(chuàng)新平臺、數(shù)據(jù)湖、管理應用和數(shù)字化的治理體系四個方面著手，聚焦用戶需求，推動管理優(yōu)化和促進技術(shù)創(chuàng)新。

1.“放管結(jié)合”方式助力數(shù)字化規(guī)劃制定

在數(shù)字化規(guī)劃方面，雖然集團和業(yè)務(wù)板塊有各自的規(guī)劃，但二者在人力資源、財務(wù)等領(lǐng)域存在一定的交集，盡管數(shù)據(jù)的顆粒度不一樣。如何找到結(jié)合點、從上而下貫通，既能滿足集團層面的要求，也能在不干預板塊業(yè)務(wù)的情況下順利開展工作？這是在總體規(guī)劃開展之前需要梳理清楚的問題。

中建集團“放管結(jié)合”的管理方式，化解了上述難題。而“放管結(jié)合”的基礎(chǔ)，就是可視化，可管的前提必須建立在數(shù)據(jù)能看得見的基礎(chǔ)上，所以數(shù)據(jù)就成為非常重要的抓手，它支持著在可調(diào)節(jié)的力度讓集團的管理落地。

2.做好數(shù)據(jù)的管理和治理

由于數(shù)據(jù)的重要性，中建集團建設(shè)了一個數(shù)據(jù)庫，匯總了集團所有的應用系統(tǒng)，業(yè)務(wù)板塊的數(shù)據(jù)也要入湖。通過對數(shù)據(jù)進行治理，再在集團層面開展商務(wù)智能分析，將分析的結(jié)果返回并應用到板塊公司。

數(shù)據(jù)要徹底打通，很大程度上依賴于整體架構(gòu)中數(shù)據(jù)分發(fā)體系的建立。

做好數(shù)據(jù)治理工作，也是各界非常普遍關(guān)注的問題。中建集團的做法，一是定義行業(yè)數(shù)據(jù)標準：集團企業(yè)的成員單位為數(shù)眾多，軟件也是五花八門，每個軟件產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能否歸類到同一個平臺做同一口徑、同一緯度的分析，非常依賴數(shù)據(jù)標準，如數(shù)據(jù)的顆粒度、精細度是多少；二是建立數(shù)據(jù)平臺：把產(chǎn)品、物料、科目等相對共性的一些標準，通過主數(shù)據(jù)平臺固化；三是制定數(shù)據(jù)模型，針對不同的分析主題，建立不同的數(shù)據(jù)模型，不僅給集團領(lǐng)導做匯報，也會分享給成員單位不同板塊，幫助他們進行橫向?qū)Ρ?，實現(xiàn)管理的提升。

3.堅持五項基本原則

馬云岳在數(shù)字化建設(shè)領(lǐng)域有30來年的工作經(jīng)驗，經(jīng)歷了從IBM的超級電腦到小型機，到后來分布式的系統(tǒng)逐漸成熟、替代了大量的主機的過程；他認為，java體系帶來的巨大變化，給了他過去從沒有過的強烈體驗。而用友網(wǎng)絡(luò)在BIP平臺創(chuàng)新領(lǐng)域做了非常多的努力，勢必會給中建集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供有力的幫助。

馬云岳認為，大型企業(yè)的敏捷性和快速反應力要建立在平臺的基礎(chǔ)之上。事實上，大量的傳統(tǒng)企業(yè)正通過YonBIP平臺上演千人千面的創(chuàng)新故事。

在長期數(shù)字化建設(shè)的歷程中，馬云岳總結(jié)出需要堅持的五項重要原則。一是一把手的參與。數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常困難，而且相對投入比較大，要想取得成功，必須爭取領(lǐng)導一把手的大力支持；二是科學規(guī)劃。作為一個非常復雜的系統(tǒng)工程，數(shù)字化轉(zhuǎn)型包括哪些內(nèi)容，藍圖如何定義，先做什么后做什么，這些都影響到整體進程和實施效果；三是共性集中原則。對于共性的內(nèi)容，必須進行統(tǒng)一集中管理，以便于管理、引領(lǐng)和節(jié)約成本；四是急用先行。因為工程浩大，按部就班的話，有些單位可能會面對特別緊急的管理，所以要給予一定的優(yōu)先級；五是長期主義的原則，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長期的項目，必須要有恒心，不能半途而廢。

發(fā)展目標：從產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化到覆蓋全球的一流生態(tài)

馬云岳表示，中建集團的數(shù)字化建設(shè)目標分為三個階段。近期集中在產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化階段，通過業(yè)務(wù)在線、數(shù)據(jù)的匯聚，發(fā)掘數(shù)據(jù)的價值，指導業(yè)務(wù)的迭與優(yōu)化，下一步，將自身在水泥行業(yè)、玻璃行業(yè)積累的經(jīng)驗與成果輸送到國內(nèi)外市場，實現(xiàn)數(shù)字產(chǎn)業(yè)化，最終，每個業(yè)務(wù)板塊都通過數(shù)字化建設(shè)能力建設(shè)起一流的生態(tài)，從集團層面串起來，變?yōu)楦蟮纳鷳B(tài)圈，打通整個行業(yè)的上下游，成為行業(yè)的全球領(lǐng)導者。

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