從漢卡到代理再到PC

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初研發(fā)了聯(lián)想漢字系統(tǒng)，這款產(chǎn)品主要是使之能顯示英文的設(shè)備顯示中文，但是由于需要在盈利模式上實(shí)現(xiàn)突破，聯(lián)想開(kāi)始做渠道，結(jié)果聯(lián)想成為了AST在中國(guó)最大的渠道商，渠道商的經(jīng)驗(yàn)促使聯(lián)想走代理的路線(xiàn)。在為IBM、HP、東芝等廠(chǎng)商做代理積累了原始資本并積累了大量的客戶(hù)、市場(chǎng)資源之后，聯(lián)想開(kāi)始計(jì)劃研發(fā)自己的產(chǎn)品并形成自己的品牌。由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的幾十條PC生產(chǎn)線(xiàn)都不能實(shí)現(xiàn)盈利，而且處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，聯(lián)想只能在香港成立香港聯(lián)想，繼續(xù)這聯(lián)想的品牌建設(shè)夢(mèng)。在美國(guó)拉斯維加斯展覽會(huì)上聯(lián)想走出國(guó)門(mén)拿到了訂單，證明了自己的實(shí)力，進(jìn)而拿到了國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)批文。聯(lián)想國(guó)內(nèi)的自主品牌發(fā)展就此開(kāi)始。柳傳志演講中談到其實(shí)這條曲折迂回的品牌建設(shè)之路走得非常艱難，實(shí)際操作也要復(fù)雜的多。聯(lián)想堅(jiān)定自己的意志，實(shí)現(xiàn)了突破，想盡辦法將事情做成了。

技工貿(mào)到真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

早期的中國(guó)企業(yè)大多走得是技工貿(mào)道路，這種企業(yè)模式不注重銷(xiāo)售和市場(chǎng)的挖掘，只注重產(chǎn)品的研發(fā)，這和當(dāng)時(shí)中國(guó)大的生產(chǎn)環(huán)境有非常大的關(guān)系。柳傳志坦言聯(lián)想看到了銷(xiāo)售和市場(chǎng)的價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)了自己的突破，創(chuàng)造了聯(lián)想的貿(mào)工技發(fā)展道路。

聯(lián)想的貿(mào)工技策略對(duì)于中國(guó)加入WTO之后的聯(lián)想發(fā)展產(chǎn)生了非常大的影響。由于加入WTO之后，中國(guó)放松了對(duì)國(guó)外PC的限制，大量外國(guó)電腦涌入中國(guó)，對(duì)中國(guó)的 自主的電腦的營(yíng)銷(xiāo)造成很大的影響。當(dāng)時(shí)做的最好的國(guó)產(chǎn)電腦品牌長(zhǎng)城在此沖擊下垮臺(tái)，聯(lián)想看到了與國(guó)際大品牌之間的差距，開(kāi)始調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)，隨著楊元慶開(kāi) 始接管電腦事業(yè)部的工作，聯(lián)想在1994年迎來(lái)了大幅度的改革。改革的結(jié)果是聯(lián)想2001年做到了中國(guó)電腦的第一位，PC產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到 27.5%。

對(duì)于如何在嚴(yán)峻的中國(guó)PC市場(chǎng)中搶到第一的位置，柳傳志將聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)于聯(lián)想對(duì)行業(yè)和企業(yè)的管理規(guī)律的認(rèn)真研究。行業(yè) 和企業(yè)的管理規(guī)律即是說(shuō)在外要看PC行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)其中包括元器件的變化、技術(shù)的發(fā)展，這可以看做是聯(lián)想電腦的生存環(huán)境;另外企業(yè)內(nèi)部需要更多地注重自身 的文化建設(shè)和企業(yè)管理等企業(yè)發(fā)展的探索。多方面降低成本，緊跟市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、努力研發(fā)新的技術(shù)，聯(lián)想的成功在于在新的市場(chǎng)環(huán)境下發(fā)揚(yáng)了自己的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)了 自己的缺點(diǎn)，突破了自己的極限。

聯(lián)想的PC成長(zhǎng)之路

做到了中國(guó)的市場(chǎng)第一并不是聯(lián)想PC成長(zhǎng)的終點(diǎn)。2002聯(lián)想的PC市場(chǎng)占有率開(kāi)始下降，2003年降到了25%。聯(lián)想迎來(lái)了PC巨頭戴爾的挑戰(zhàn)，戴爾以其創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式在全球PC市場(chǎng)上取得了巨大的成功。面對(duì)如此巨頭的挑戰(zhàn)，聯(lián)想在大的戰(zhàn)略上做了兩件事。

第一件仍然是業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新，聯(lián)想創(chuàng)造了一個(gè)兼顧大客戶(hù)和商業(yè)客戶(hù)的雙模式的發(fā)展理念。柳傳志表示雙模式的銷(xiāo)售方式走到今天取得了巨大的成功并被推向了全球。

第二件便是聯(lián)想PC全球化戰(zhàn)略的確定。聯(lián)想在中國(guó)的發(fā)展走到了一個(gè)瓶頸，是在中國(guó)多元化發(fā)展還是走向海外，走向海外是走并購(gòu)還是自主的發(fā)展這都是聯(lián) 想需要作出選擇的。最終收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)昭示了聯(lián)想的選擇結(jié)果。高品質(zhì)代名詞的ThinkPad落入聯(lián)想集團(tuán)。這一收購(gòu)案震撼了整個(gè)PC市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)對(duì) 于這一收購(gòu)案，市場(chǎng)的評(píng)價(jià)是褒貶不一的，有分析成這是一個(gè)“蛇吞象”的舉動(dòng)，聯(lián)想沒(méi)有能力駕馭ThinkPad這樣一個(gè)品牌;有分析則對(duì)于聯(lián)想的勇氣表示 了肯定，覺(jué)得這一收購(gòu)案是聯(lián)想走得大膽而成功的一步。收購(gòu)案過(guò)去了數(shù)年，市場(chǎng)給了收購(gòu)案一個(gè)肯定的答復(fù)。2011年聯(lián)想實(shí)現(xiàn)營(yíng)收296億美元，而并購(gòu) IBM PC的時(shí)候是29億美元，股票的價(jià)格也有很大的增長(zhǎng)。而整個(gè)聯(lián)想PC業(yè)務(wù)也在全球范圍內(nèi)穩(wěn)居第一階梯。

柳傳志表示聯(lián)想的成功在于聯(lián)想總在不停的總結(jié)行業(yè)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，聯(lián)想在對(duì)行業(yè)和企業(yè)自身的管理上都形成了自己的一套完整的體系。柳傳志將企 業(yè)的治理分為三個(gè)層面，第一個(gè)層面就是運(yùn)作層面的管理，聯(lián)想多年的發(fā)展當(dāng)中將如何采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等環(huán)節(jié)研究的非常透徹;第二個(gè)層面就是企業(yè) 機(jī)制層面的管理。這對(duì)每個(gè)中國(guó)的企業(yè)都非常重要;第三方面是柳傳志非常著名的建班子的理念。做大企業(yè)不能靠個(gè)人，需要建一個(gè)班子。各種戰(zhàn)略、中近期目標(biāo)、 實(shí)施形式都需要靠核心管理層來(lái)進(jìn)行制定。而且作為一家全球化的企業(yè)，聯(lián)想需要不斷的融合中西方不同的文化。柳傳志坦言“帶隊(duì)伍，有了好的戰(zhàn)略以后，員工不 努力也不行，怎么能讓員工熱愛(ài)公司，熱愛(ài)工作，這里面還是有很多的激勵(lì)、文化。”

聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼

2000年聯(lián)想被分拆成為兩個(gè)上市公司，一個(gè)是聯(lián)想集團(tuán)，由楊元慶負(fù)責(zé);一個(gè)是神州數(shù)碼，由郭為負(fù)責(zé)。聯(lián)想集團(tuán)就是做自己的產(chǎn)品，神州數(shù)碼就是以代 理業(yè)務(wù)為主。聯(lián)想想來(lái)不懼任命年輕人做核心業(yè)務(wù)，楊元慶在接管聯(lián)想PC業(yè)務(wù)時(shí)也只有29歲。聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼的分開(kāi)是對(duì)不同的業(yè)務(wù)更專(zhuān)注的轉(zhuǎn)變。一方面 聯(lián)想集團(tuán)可以更注重產(chǎn)品的創(chuàng)新，一方面神州數(shù)碼則更注重渠道市場(chǎng)的挖掘。

聯(lián)想創(chuàng)造的聯(lián)想帝國(guó)

發(fā)展到今天聯(lián)想的上市業(yè)務(wù)分成了三塊。一塊叫核心資產(chǎn);這塊應(yīng)該是聯(lián)想的本行，核心資產(chǎn)除了Lenovo(聯(lián)想的PC品牌)，還有有房地產(chǎn)、消費(fèi)與 現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，到現(xiàn)在除了IT和房地產(chǎn)以外，這三塊投了大概有接近200億人民幣，做了有四五年，慢慢會(huì)浮出水面;第二部分是資產(chǎn)管 理，投資和少數(shù)股權(quán)投資和兩個(gè)基金管理;第三部分是聯(lián)想之星，主要做天使投資，孵育高科技企業(yè)。聯(lián)想的最終愿景是在多個(gè)市場(chǎng)上一方面做好自己的本質(zhì)行業(yè)， 一方面更多的承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，推動(dòng)中國(guó)的企業(yè)發(fā)展。聯(lián)想最終希望建造一個(gè)真正的沒(méi)有家族文化的企業(yè)。

從作坊到今天的商業(yè)帝國(guó)，聯(lián)想不斷的創(chuàng)造新的產(chǎn)品、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、發(fā)展企業(yè)理念、突破發(fā)展瓶頸、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。聯(lián)想的今天已經(jīng)從中國(guó)的標(biāo)桿企業(yè)逐步成長(zhǎng)為全球的企業(yè)標(biāo)桿。

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huanghui

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