目前，與美國、德國等國際上互聯(lián)網(wǎng)保險發(fā)展水平較好的國家相比，我國互聯(lián)網(wǎng)保險保費收入占比嚴重偏低，以財產(chǎn)險為例，2014年我國互聯(lián)網(wǎng)保險占比僅為6.7%，而美國、德國已達到30%和43%，據(jù)此可以推斷，未來我國互聯(lián)網(wǎng)保險仍有較大的發(fā)展空間。

據(jù)不完全統(tǒng)計，當前國內(nèi)已開通互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務的公司已超過100家，這其中包括具備互聯(lián)網(wǎng)保險牌照的四家公司，分別是眾安在線、泰康在線、安心財險和易安財險。

從保險行業(yè)來看，險企幾乎已經(jīng)全部開展互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務；如果把視野擴大到保險中介以及純粹的互聯(lián)網(wǎng)保險公司，“互聯(lián)網(wǎng)保險”這個群體規(guī)模則更為龐大。

盡管如此，保監(jiān)會發(fā)展改革部副主任羅勝在同一論壇上冷靜地表示，在實際落地中，互聯(lián)網(wǎng)保險面臨一些困難。

一是在客戶保險需求的實現(xiàn)過程中，要厘清哪些需求和痛點可以通過互聯(lián)網(wǎng)方式來解決。痛點比較好找，但是哪些需求可以通過互聯(lián)網(wǎng)來滿足就沒那么好回答了。

二是保險公司全面進入互聯(lián)網(wǎng)保險狀態(tài)需要哪些條件。這不是開個電子商務網(wǎng)站，或者是開發(fā)一些可以在網(wǎng)絡平臺上銷售的產(chǎn)品那么簡單。

三是外部第三方機構(gòu)進入保險領域，哪些保險金融的傳統(tǒng)要素是必須要保留和吸收的。過去，一提互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的好處就說可以去中介化，需求和供給方可以直接對話。這在某些領域可行，但是金融保險領域很難。

羅勝表示，互聯(lián)網(wǎng)保險發(fā)展還存在兩類限制性因素。一類是基礎性的環(huán)境條件因素，另一類是社會規(guī)則體系因素?；A環(huán)境因素包括幾個方面：

一是數(shù)據(jù)。可用的數(shù)據(jù)、可以獲得的數(shù)據(jù)、可以滿足模型和算法所有需要的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)并不相同。

二是技術(shù)。實驗室里的技術(shù)、可商業(yè)化應用的技術(shù)、單個公司的可以組織和調(diào)配使用的技術(shù)。保險公司在技術(shù)方面并沒有先天優(yōu)勢，完全外包的模式也不是最好的選擇。如何建立與公司成本壓力和業(yè)務需求相適應的技術(shù)環(huán)境，是保險公司互聯(lián)網(wǎng)化過程當中一個實踐上的難題。

三是生態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)建立是一個長期的過程，同時還會面臨生態(tài)內(nèi)外部其他參與者的競爭。對于一個開放的生態(tài)平臺來說，如何實現(xiàn)保險業(yè)務流程的拆分和解構(gòu)，如何實現(xiàn)保險流程和基礎業(yè)務流程的吸收和嵌入、建立靈活的管理和業(yè)務機制，需要時間去探索。

近年來，大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)等一系列先進技術(shù)的深度應用，推動了互聯(lián)網(wǎng)保險在產(chǎn)品、服務、渠道等方面的快速創(chuàng)新，成為行業(yè)發(fā)展的核心動力。從全球來看，當前區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、基因診療四大技術(shù)的成熟與應用，對互聯(lián)網(wǎng)保險的發(fā)展有著革命性的影響。

而從全球來看，眾多保險公司開始致力于金融科技與保險的深度結(jié)合，主要集中于數(shù)字營銷、大數(shù)據(jù)技術(shù)、網(wǎng)絡安全、健康管理、天氣監(jiān)控等8大領域，形成了380億美元市場規(guī)模。面對如此龐大的市場，傳統(tǒng)保險公司和其他行業(yè)的跨界投資，促成了保險與互聯(lián)網(wǎng)更加深度的融合。

在演講中，羅勝對傳統(tǒng)保險的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提出了三點建議。

一是要做好戰(zhàn)略準備。對于互聯(lián)網(wǎng)保險，險企對市場的變化要保持高度敏銳；同時，互聯(lián)網(wǎng)化涉及到公司內(nèi)外部的一系列調(diào)整，需要從長計議，及早謀劃，從而制定真正符合公司自身需要、可以落地的戰(zhàn)略。

二是選擇轉(zhuǎn)型方式。向互聯(lián)網(wǎng)保險的遷移是一個過程，要有分解，要有順序，有的公司采取基本盤不動，在個別領域單兵試點，邊試邊進；有的整體推進，逐步轉(zhuǎn)換；有的同時進行，既打游擊戰(zhàn)又打陣地戰(zhàn)。公司要根據(jù)自身的情況進行設計和選擇合適的方式。

第三是找準切入點。不同公司有不同的切入方式，對大公司來說，首先應該加強以IT能力為核心的競爭力打造。

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